Chef & Karriär nr 1

Chef & Karriär Position Chef & Karriär Min utmaning Chef & Karriär Teknik & prylar Chef & Karriär Jobbet - Så funkar det Chef & Karriär Framtidens arbetsplats Chef & Karriär Chefen i siffror Chef & Karriär Ledarskap Chef & Karriär Detektiv Delin Chef & Karriär Mitt liv som chef Chef & Karriär Mentorn Chef & Karriär Motivering i kristid Chef & Karriär 6 övningar vid hemmajobb Chef & Karriär Det chefslösa kontoret LAFENOMEN GARBETE D e flesta företag är organiser ade som träd. Högst upp i kronan tronar vd, HR-chef, ekonomi- och marknadsansvarig. I grenarna styr mellancheferna över sina avdelningar och stammen utgörs av tjänstemän och arbetare. En sådan organisation har flera fördelar: det blir tydligt vem som har ansvar och befogenheter och medarbetarna vet vad som förväntas av dem och vem de ska vända sig till för frågor. Ändå passar inte den typen av struktur alla. På konsultbolaget Accigo har man slopat den hierarkiska organisationen och i stället infört kollektivt ledarskap. Företaget är knappast pionjärer – idén om att styra tillsammans föddes redan på 1960-talet – men hör ändå till ett av få bolag som i dag styrs på det här sättet. – Det är inte alltid lätt att göra som vi gör. Våra hjärnor är så inarbetade på att tänka hierarkiskt och därför kräver det ständigt arbete, säger Maria Lennman. Hon är business team leader (jo, det finns ledare även här, men mer om det senare) på Accigo. Grundtanken i kollektivt ledarskap är att flytta beslutsfattandet ut i organisationen. Det är medarbetarna som träffar kunder och utför det konkreta arbetet – och därför borde även beslutsfattandet ligga hos dem. Filosofin bygger på att ” JAG KÄNDE ATT JAG VAR TVUNGEN ATT KOLLA UPP DET HÄR FLUMKALASET” 34 /CHEF & KARRIÄR NR 1 2021 den som får ansvar tar ansvar – för sig själv, för kollegorna och för hela företaget. – De som ska lösa problemen ska vara med och fatta besluten. Först då kommer det riktiga engagemanget. Känner man inget engagemang tar man inget ansvar och utan ansvar blir det svårt att leda sig själv. Allting börjar i självledarskapet, säger Linda Åberg Petersson, som är teamledare för affärsområdet datadriven transformation. Accigo bildades 2007. Grundarna ansåg att många av Sveriges havererade IT-projekt berodde på att varken beställare eller konsulter tog riktigt ansvar för projekten. Därför behövdes ett bolag där medarbetarna gjorde det – och då var det bättre att bygga strukturer utan hierarkier och formella chefer. I dag består företaget av över 140 konsulter som arbetar med IT-projekt hos både små och stora företag. En av dem är Vitali Ivan. Han hade jobbat med IT-förvaltning och som IT-chef när han hörde talas om Accigo. – Det var en bekant som berättade att de inte hade några chefer där, att man arbetade på andra sätt med inflytande och motivation. Då kände jag att jag var tvungen att kolla upp det här flumkalaset, säger han och skrattar. Intresset väcktes av att det verkade finnas frihet att göra det man brann för, så länge man tog hänsyn till kollegornas ambitioner. – På Accigo är det aldrig någon som säger: ”Det här får du inte göra.” Det handlar om att få med sig andra, det går inte att driva projekten själv. Därför gäller det att marknadsföra sina idéer inför de andra. Och utifrån det föds nya idéer om nya erbjudanden, säger han. Hans kollega Sanna Johansson håller med: Friheten och möjligheten att få jobba med det man brinner för är stora fördelar med kollektivt ledarskap. – Här styrs verkligen jobbet av det vi vill göra och vi har • Chef & Karriär Fenomen Chef & Karriär Slarva inte med referenserna Chef & Karriär Chefsrådgivningen Chef & Karriär Passion Chef & Karriär Träning & hälsa Chef & Karriär Berömda chefer