Advokaten 1
Debatt Framtida ledarskap – vem vågar vara först!
V Debattör: peter sjögren, advokat, advokatfirman delphi i advokater är oerhört skickliga på att diskutera och argumentera och komma fram till slagkraftiga visioner och strategier. Däremot uppvisar vi stora brister vid implementeringen av desamma. Problemet är som oftast bristande intresse för helheten. Min analys är att det saknas en tydlig och stark värdegrund som ledstjärna för verksamhetens bedrivande. Detta behöver inte innebära att delägarna är missnöjda med partnerskapet. För många kan det kanske räcka med att ha tillgång till resurser, kompetens och/eller ett varumärke. Jag påstår inte att dessa bevekelsegrunder är obehövliga eller felaktiga, däremot tror jag att det behövs en starkare värdegrund för att skapa en advokatbyrå som är rustad för de förändringar som branschen står inför. LedarsKapet Mina egna meriter som ledare på advokatbyrå är bland andra att jag varit gruppchef och kontorschef. Jag har i stunder tyckt att mitt ledarskap varit hyggligt och möjligen även uppskattat. Jag antar att bristande insikt varit min räddning. Jag har kommit fram till att det varit mediokert och i många stycken uruselt. Hösten 2009 åkte jag till USA för att gå en managementutbildning på Harvard Business School (GMP). Den stora fördelen med utbildningen var att jag var den enda advokaten bland 96 deltagare och jag kunde fritt bolla mina idéer och funderingar med rutinerade företagsledare, utan att riskera något. Den respons och de kommentarer jag har fått har öppnat mina ögon för de fantastiska möjligheter vi har att utveckla vår bransch. dIFFerentIerIng Är en FrÅga oM öVerLeVnad oCh MöJLIgheten tILL FraMtIda exIt För många byråer kommer den främ40 sta utmaningen att vara att hitta en konkurrenskraftig och bestående differentiering. Svårigheten att differentiera verksamheten har bland andra lett till en ökad satsning på nischade byråer, allt ifrån process, arbetsrätt och private equity till skatt och renodlade transaktionsbyråer. De nischade byråerna har ett tydligt erbjudande till kunderna och valet av byrå är lättare. Enligt min bedömning kommer de medelstora fullservicebyråerna att få problem såväl med lönsamhet som med tillväxt. Om alla säljer samma sak i en konkurrensutsatt marknad, vad är det då som avgör valet av byrå? (Är det nätverket, ratings, marknadsföring, pris, kompetens, eller professionalitet?) Den bästa dopingen i sammanhanget kan vara att sänka priset, ett snabbt resultat med förödande konsekvenser. En annan strategi kan vara att säga nej till vissa kundgrupper eller till viss typ och storlek av uppdrag. För att återkomma till frågan om den gemensamma värdegrunden är jag övertygad om att den kommer att vara nyckeln till framgång i mötet med nya typer av konkurrenter, krav på effektivare organisationer, nya ersättningsmodeller, krav på ökad produktivitet med mera. Jag har funderat en hel del på frågeställningen om vad en bestående värdegrund skulle kunna vara och har kommit fram till att den värdegrund som leder till ett högre ekonomiskt utfall för samtliga delägare är den som sannolikt har störst chans att skapa enighet och lojalitet för förändringar. Med högre ekonomiskt utfall menar jag inte en större arvodesvolym som kan fördelas mellan delägarna utan ett ekonomiskt värde i form av ett bolagsvärde. Det pris delägarna måste betala för att komma i åtnjutande av denna ekonomiska morot är acceptansen av ett professionellt ledarskap, strukturerade arbetsprocesser och lojalitet mot ledning och beslut. Denna omformatering av advokatverksamhet innebär inte att advokaten skall göra avkall på sin lojalitet mot kunden, sin kompetens eller andra högre värdenormer. Hur är det nu möjligt att skapa stora ekonomiska värden i en advokatverksamhet som består av annat än fakturerade arvoden? Svaret är – bygg en professionell verksamhet som är tillräckligt attraktiv för att börsnoteras eller attrahera externt riskkapital. Nu säger vän av ordning att detta inte är möjligt. En annan möjlig invändning är att en förändring i denna riktning aldrig kommer att komma till stånd då detta kommersialiserar vår verksamhet i alltför hög grad och att det finns risk för att kommersiella överväganden kommer i konflikt med vårt uppdrag. Är det ändå inte så att vi redan klivit över i en kommersiell värld redan i det att vi tar betalt för våra tjänster? Ta vara på möjligheterna och börja förändringsprocessen nu! En börsnotering av en advokatbyrå har redan genomförts i Australien och länder som Sydafrika, Spanien och Storbritannien har redan öppnat upp för externa investerare i advokatbyråverksamhet. Vår omvärld har redan börjat förändras och det är en tidsfråga och inget annat innan vi själva är där. Tanken med dessa rader var att knyta an till framtida ledarskap och de möjligheter vi har att utveckla och förädla vår bransch. Jag är övertygad om att den byrå som redan i dag börjar resan med att bygga en verksamhet för att nå den ekonomiska moroten kommer att möta ökad konkurrens med helt andra förutsättningar och resultat. Oavsett om delägarna i slutänden väljer att skörda morötterna eller ej är det i vart fall min uppfattning att den byrå som ändå väljer denna väg kommer att tillhöra de främsta byråerna, med den bästa lönsamheten och den högsta kundnöjdheten. n Advokaten Nr 3 • 2010