Advokaten 1
PRAKTISK JURIDIK affärsjurist att arbeta? reglera
d fysisk miljö som har utvecklats under decennier med det uttalade syftet att optimera välbefinnandet och produktiviteten på arbetet. Ljus- och ljudförhållanden, stolar, bord och gemensamma, sociala ytor är bara några exempel på det. En hemmiljö står i bjärt kontrast och är avsedd att fylla helt andra behov och är dessutom inte alls lika homogen som kontor. Vissa bor stort med ett faktiskt hemmakontor, andra trångt, en del ensamma, åter andra med sin småbarnsfamilj. Bakgrundsfaktorer som påverkar arbetsmiljön skiljer sig helt enkelt rejält vid arbete hemifrån. Individer både fungerar och reagerar också olika på arbete hemifrån respektive på kontoret: Vissa tycker att det är skönt att i högre grad kunna fokusera på arbete ostört, medan andra verkligen mår bäst av att åka till kontoret och träffa kollegor för att därigenom kunna få energi och styrfart på arbetsdagen. En del har lättare att få ihop livspusslet vid hemarbete, andra får det svårare att hålla isär roller och sfärer (småbarnföräldrar är kanske det tydligaste exemplet på det senare). I viss mån kan förstås medarbetare bli medvetna om, och träna på, att leda sig själva i distansarbete (den sortens träning behövs verkligen!) men det ADVOKATEN NR 2 • 2021 är ett faktum att det i viss mån är beroende av personlighetstyp. trots att vi ser stora, positiva förändringar på några områden i branschen – framförallt utmattning/utbrändhet och balans arbete–fritid – så är distansarbete inte oproblematiskt. Många av oss har fått känna på effekterna av för många onlinemöten under en arbetsdag. Andra märker att arbetet – trots en större autonomi – tar ännu större plats i livet eftersom många omedvetet använder den nyvunna friheten till att arbeta ännu längre och hårdare, med färre pauser. Det är också fullt möjligt att minskad fysisk aktivitet parad med ännu fler timmar framför skärmen – under såväl arbetstid som fritid – har långsiktigt negativa effekter på den mentala och fysiska hälsan. Arbetspendling tar tid och energi (som besparas vid hemarbete) men erbjuder omväxling och viss vardagsmotion. Distansarbete ändrar förstås självklart också förutsättningarna för ledarskap. Nu är ett coachande ledarskap mycket mer effektivt än command and control. Med det förra avses ett ledarskap som inte bara utvecklar kompetens och motiverar medarbetarna utan också gör dem mer självgående. Coachning handlar ju om att hjälpa andra att bli bättre att förstå sig på – och ta sig an – sina egna problem. Tyvärr är det här svårare att facilitera på distans; det är svårare att knyta an, läsa av stämningar (verkar den biträdande trött och sliten?) och kroppsspråk (hur landade återkopplingen?) samt ha utmanande samtal via ett onlinemöte än i det fysiska rummet. Det kräver också ett intresse för ledarskap, kompetens och läggning som inte är given för många juridiska ledare. Ett problem med den befintliga forskningen på distansarbete är att den har fokuserat på om effekterna av distansarbete motiverar en implementering, medan vi nu har ett skriande behov av att få lära oss om hur vi kan må och prestera bättre när vi arbetar hemma – utan möjlighet att kunna välja att gå tillbaka till kontoret. men byråerna kommer rimligen inte att vara låsta i nedstängning och kollektivt distansarbete för evigt. Förr eller senare, i en eller annan form, kommer restriktionerna att lättas. Då öppnas möjligheterna för ett tredje sätt att organisera arbetet: hybridarbete. Med hybridarbete menas att medarbetarna i begränsad utsträckning själva får välja i vilken utsträckning de vill arbeta hemifrån. I mina undersökningar och intervjuAFFÄRSJURIDISKA ADVOKATBYRÅER HAR MER YTA PER MEDARBETARE PÅ MER EXKLUSIVA ADRESSER ÄN NÄSTAN NÅGON ANNAN BRANSCH. » 41