WE 1
1:2018 | GOD SÄKERHETSKULTUR klara av arbetsbelas
tningen. För läkare och annan sjukvårdspersonal är det viktigt att känna mening i sitt arbete. Om du upplever att kraven hela tiden ökar, så att du till slut inte känner att du kan göra ett bra jobb, så urholkas meningen i arbetet. Risken är då stor att det relationella kontraktet bryts. Du känner dig toppstyrd och exploaterad och vill inte vara med längre. Du börjar kanske fundera på att sluta och redan långt innan du faktiskt slutar övergår det relationella kontraktet ofta till ett rent transaktionellt kontrakt. Då blir antagligen lönefrågan särskilt viktig. Du har också förlorat mycket värde i organisationen.« INFÖRSKAFFA EN BILD AV NULÄGET Ett sätt att börja arbeta med sin säkerhetskultur och sitt säkerhetsklimat är att skaffa sig en bild av nuläget i den egna organisationen. Marianne Törner tipsar här om Nordic Occupational Safety Climate Questionnaire (NOSACQ-50), ett enkätinstrument med 50 frågor som tagits fram genom ett nordiskt samarbete. Verktyget är gratis att använda och ger en bild av det egna företagets säkerhetsklimat. »Det här verktyget är prövat i en mängd olika branscher och länder och brukar fungera väl. Genom en sådan undersökning kan man också få en fingervisning om var bristerna ligger.« Ett vanligt misstag bland företag, som vill börja arbeta med sin säkerhetskultur, är annars att enbart fokusera på de enskilda medarbetarnas beteenden och attityder. Den som vill ta sitt säkerhetskulturarbete på allvar måste dock börja högst upp och i första hand syna chefers och andra betydelsefulla personers beteenden. »Alla har ett ansvar för säkerheten, men initiativet ligger hos ledningen. Medarbetarna drar slutsatser kring hur säkerheten prioriteras utifrån hur ledningen agerar, inte utifrån vad den säger. Det är viktigt att det ledningen säger och det den faktiskt gör överensstämmer. Att säga att säkerheten är prioriterad, men inte agera därefter, kan vara direkt kontraproduktivt. Då kan medarbetarna i stället känna sig manipulerade, vilket kan få allvarliga konsekvenser för tillit och socialt samspel«, säger Marianne Törner. Det är också viktigt med kontinuitet i chefskapet och att inte ha för hög omsättning på chefer, eftersom tillit är viktigt och det tar tid att bygga upp relationer till personalen. »Dessutom bör inte cheferna ansvara för alltför stora enheter. Då blir det omöjligt att vara på plats. De anställda 6