Advokaten 1
Praktisk juridik » I den andra delen av den här M
ed början i mitten eller slutet på 1990talet uppkommer i den affärsjuridiska branschen ett starkare intresse för den egna ”businessen”. artikeln utvecklar jag de här tankegångarna, men som en förklaring till varför det beskrivna förhållandet har betydelse för intresset, och kanske i än högre grad för möjligheten, att utveckla byråns affärsverksamhet kan redan nu sägas att med det individualistiska systemet som bas finns det i princip ingen gemensam affärsverksamhet att utveckla på byrån. De gemensamma ansträngningarna ägnades knappast åt att samordna verksamheten internt, eftersom kompanjonerna snarare var konkurrenter än samarbetspartners, utan i stor utsträckning åt att hålla kostnaderna i verksamheten nere, så att den enskilda delägarens egna genererade intäkter (eller i förekommande fall de intäkter som de biträdande juristernas arbete genererade och som skulle fördelas mellan delägarna) inte skulle decimeras mer än nödvändigt av byråkostnader. Byråerna inrättade ledande positioner i delägarkretsen under beteckningar som vd eller managing partner vid den här tiden, men i stället för att fokusera på strategi, affärsutveckling och ledarskap, vilket inte var möjligt med den gängse ekonomiska strukturen, var ledarna snarare kontorschefer med ansvar för de gemensamma funktionerna som vaktmästeri, ekonomifunktion och telefonväxel. De läsare som var med vid den här tiden inser att jag i någon mån raljerar och att min beskrivning är något av en karikatyr av byråerna som de såg ut då, men jag menar ändå att det ligger en hel del sanning i mina sketcher. Med början i mitten eller slutet på 1990-talet uppkommer i den affärsjuridiska branschen ett starkare intresse för den egna ”businessen”. En bidragande orsak till detta var den internationalisering som branschen kände av i kölvattnet av Sveriges anslutning till EES-avtalet och därefter medlemskap i (nuvarande) EU med åtföljande nedmontering av de hinder mot utländska investeringar i svenskt näringsliv och de restriktioner bland annat exportindustrin levde under som gällde tidigare (vem minns bundna och fria aktier, valutareglering och förbudet mot utländskt 40 ägande av svenska fastigheter?) och det ökade utbytet av erfarenheter mellan svenska och kanske främst engelska och nordamerikanska byråer, men även byråer på den europeiska kontinenten. Internationella allianser och nätverk skapades, de tidigaste redan i slutet på 1980-talet, men de flesta under 1990-talet. Eftersom deltagarna i dessa organisationer inte var konkurrenter på samma marknad kändes det inte obekvämt att tala med de utländska kollegerna om verksamheten och dess utveckling. Det utbyttes information om ekonomiska nyckeltal och diskuterades utveckling och lönsamhet och i vart fall om informationsutbytet präglades av uppriktighet (det förekom tveklöst friserade siffror i dessa informationsutbyten, kanske främst i syfte att ”dressa bruden” inför tilltänkta närmare samarbeten men även i rent prestigebyggande syfte) kunde man dra slutsatser om hur strukturer och beteenden påverkar verksamheten och dess ekonomi. Detta ledde till ett ökat intresse för strategiska frågor och för affärsutveckling och det intresset har utan tvekan utvecklats ytterligare under de följande decennierna (inklusive det nuvarande). För svenskt vidkommande ledde det ökade intresset för affärsutveckling på sina håll till en begynnande intern omstrukturering av byråerna. Om man som jag var en (i vart fall relativt) ung delägare på 1990-talet vill man kanske hävda att det var de unga hökarna i delägarkretsen som i sann progressiv anda, och med hårdnackat motstånd från de äldre, mer konservativa delägarna, krävde förändringar och på vissa håll även förmådde att driva igenom de önskade förändringarna. Jag menar alltså att det var i mitten eller slutet på 1990-talet som affärsutveckling och strategifrågor på allvar och på riktigt fann sin väg in i delägarkretsarna, det vill säga på ett sådant sätt att intelligenta diskussioner om den egna gemensamma verksamheten och tankar om dess utveckling värda namnet kunde ältas i korridorer och på möten. De senaste 10–15 åren har kännetecknats av en ganska omfattande omdaning av den affärsjuridiska advokatbranschen. Den tidigare förhärskande expansionstrenden, som väl inleddes eller i vart fall manifesterades genom den fusionsvåg som nämnts tidigare och baserades på en tro på storlek som frälsare och ”full service” som ledstjärna, har i princip helt stannat av. Det finns förmodligen en gräns för hur stor en svensk affärsjuridisk advokatverksamhet kan eller i vart fall bör vara. Frågor om intressekonflikter och möjligheten att tillgodogöra sig de positiva synergioch effektivitetseffekter som storlek handlar om bestämmer i praktiken var den gränsen går. Dessutom är det så att med ökande storlek får man med automatik de kostnader som expansionen av organisationen medför, medan man bara kan tillgodogöra sig de positiva effekterna av storleken om man förmår att utnyttja storleken på ett effektivt sätt. Även om det har förekommit diskussioner eller i vart fall samtal om sammanslagning mellan några av de riktigt stora byråerna i närtid, samtal som jag tror nu har stannat av, verkar den dominerande trenden nu för tiden snarare vara uppdelning och nischtänkande. Flera, eller kanske till och med många, nya byråer har skapats genom att delägare och/eller seniora biträdande jurister lämnat en större byrå för att starta en egen, och då ofta nischad och i vart fall mindre, verksamhet. Under en tid spelade även förändringarna av de så kallade 3:12-reglerna en viss roll för storleksdiskussionen. Även om en del av de nya verksamheterna har tillkommit som en konsekvens av att delägare och seniora biträdande jurister ombetts att lämna en verksamhet, tror jag att merparten av de nya byråerna har en betydligt mer framåtriktad bakgrund. En del av de nya har skapats då högpresterande delägare och i några fall äldre delägare varit missnöjda med hur de behandlas ekonomiskt (flera stora byråer har exempelvis på senare tid balanserat ett vanligt inslag av intrappning i resultatfördelningssystemet med en utfasning av äldre delägare) och kanske prestigemässigt på byrån, en divergens i synen på individens värde för verksamheten således. Andra, kanske främst de som är nischade på tvistelösning, Advokaten Nr 8 • 2017