Advokaten 1
Praktisk juridik i advokatbranschen bolaget till
svenska folket i form av de allmänna pensionsfondernas fastighetsbolag AP Fastigheter) genomförts under våren/sommaren 2008. Det är tufft att hålla fast vid en vald strategi när omvärlden förändras. En mer allmänt inriktad verksamhet är klart mindre konjunkturkänslig än en mera snävt inriktad verksamhet. För att en beslutad strategi ska kunna implementeras och genomföras framgångsrikt måste den dokumenteras och omsättas i konkreta aktiviteter och mätbara mål. Dessutom måste de flesta (om än inte alla – det är nog i många fall en ouppnåelig målsättning) delägarna på byrån och i vart fall de tongivande medarbetarna inte bara lojt och passivt acceptera strategin utan hängivet arbeta för den. I alla organisationer finns det informella strukturer som inte är identiska med de formella strukturerna. Utöver det inflytande som en managing partner, styrelsen och delägare i andra ledande positioner har över organisationen finns det på (nästan) alla byråer delägare som i stor utsträckning påverkar verksamheten och medarbetarna på olika sätt utan att de tillhör den formellt utsedda ledningen. De flesta medarbetare vet vilka dessa informella ”hjältar” i organisationen är. Ofta är det högpresterande individer som saknar intresse för det formella ledarskapet. Om inte hjältarna är med på noterna kommer disharmoni att uppstå och den strategiska planen blir svår eller omöjlig att genomföra. Även om inte alla delägare behöver frälsas för strategin är det synnerligen viktigt att de tongivande del ägarna är med på tåget. Många byråer upprättar genomtänkta affärsplaner men inte alla får delägargruppen med på genomförandet. Advokaten Nr 9 • 2017 Harvardprofessorn Jay Lorsch är en av två författare till boken ”Aligning the Stars”, en bok där redan titeln lägger fokus på de två enligt min mening viktigaste faktorerna när det gäller att utveckla (i meningen förändra) verksamheten. ”Låt stjärnorna lysa” och ”Rätta in dem i ledet”. (I dagsläget är det kanske på sin plats att poängtera att det är i den professionella delen av verksamheten som stjärnorna ska tillåtas att lysa.) En utgångspunkt i utvecklingen av verksamheten måste vara att ta tillvara stjärnornas lyskraft och att vidmakthålla eller öka den samtidigt som den riktas åt rätt håll. Att rätta in sig i ledet, om man talar om den individuella nivån, eller att se till så att delägarkollektivet har en någorlunda ensartad uppfattning om vart verksamheten ska vara på väg, om man ska beskriva saken på organisationsnivå, är en grundläggande förutsättning för att arbetet med affärsutveckling ska bli framgångsrikt. Kanske är det inte ens möjligt att åstadkomma en perfekt enslinje i meningen att alla delägare drar i exakt samma riktning, och för att en rörelse i någorlunda rätt riktning ska komma till stånd räcker det med att alla delägare (eller i vart fall alla tongivande medarbetare) bidrar till den kollektiva rörelsekraften genom att rikta in sin kraft i rätt kvadrant. Hur åstadkommer man då detta? ”It’s like herding cats” är ett allmänt känt uttryck som avses beskriva dilemmat med att managera intellektuellt begåvade och självständiga medarbetare i en organisation. Det är klart att det finns tricks som kan fungera. Själv brukade jag i MProllen i situationer där jag ville övertyga en delägarkollega om förträffligheten i att ansluta sig till den gemensamma strategin och förändra verksamheten försöka leda samtalet så att nya intressanta tankegångar först poppade upp hos den jag samtalade med. Den egna idén har ofta väsentligt större tyngd hos individen än en idé som någon försöker påtvinga en. Men vägen till framgång ligger inte i en MP:s tricksande utan i ledningens förmåga att på rationella grunder övertyga delägarna om att den valda strategin är en förutsättning för organisationens positiva utveckling. Det gäller att lägga fokus på att frälsa de tveksamma som kan övertygas. Det finns nästan alltid en svans av patologiskt skeptiska eller motsträviga delägare som likt åsnan Ior sitter längst bak och bara surar och som inte låter sig övertygas om förträffligheten i någon som helst förändrings eller utvecklingsplan. Dem ska man inte öda energi på. Ett tydligt och väl genomtänkt strategidokument som blickar ut över den närmaste tre, fem eller sjuårsperioden är en grundläggande, men inte en tillräcklig, förutsättning för framgång. Därutöver krävs att verksamhetens inriktning och utveckling görs tydlig med hjälp av en affärsplan som innehåller konkreta aktiviteter, en tydlig ansvarsfördelning (varmed förstås att ansvaret ska allokeras till en person – delat ansvar är inget ansvar) och mätbara mål för den närmaste tiden samt att delägarna i allt väsentligt står bakom och är beredda att arbeta för att uppfylla de mål som strategidokumentet och affärsplanen beskriver. Jag är beredd att dra det så långt som att säga att det inte går att ha delägare eller medarbetare i organisationen som inte står bakom verksamhetens inriktning och mål. Konsekvensen av det är att frågan om förmågan och beredvilligheten att Ett tydligt och väl genomtänkt strategidokument som blickar ut över den närmaste tre-, femeller sjuårsperioden är en grundläggande, men inte en tillräcklig, förutsättning för framgång. » 59