Advokaten 1
Praktisk juridik » Effekten av specialisering är
således både högre kvalitet i rådgivningen och högre intäkt per tidsenhet. Det här är de nischade byråernas affä rsmodell. omfatta byråns strategi och inriktning måste vara en viktig del i prövningen i samband med att byrån antar nya delägare, men också i den kontinuerliga prövningen av om delägaren uppfyller de krav som delägarna ställer på varandra. Den yttersta konsekvensen av att en delägare inte gillar läget är att han eller hon inte kan vara kvar på byrån. Jag menar att de flesta av de stora byråerna fortfarande i huvudsak är opportunistiska och i det stora hela saknar en väl genomarbetad strategi som de också verkligen lever efter (om man nu inte menar att opportunismen är en strategi i sig). 3 SPECIALISERING De första ansatserna till specialisering i den svenska advokatvärlden skymtade redan för 30 år sedan. Den som gav råd i skattefrågor var tvungen att ha specialistkunskaper, och få som inte hade djuplodande kunskaper i arbetsrätt vågade ge råd inom det området. Specialiseringen handlade initialt om risk och ansvar. Efterhand har utvecklingen mer kommit att drivas framåt av marknadens krav, inte minst efterhand som näringslivet internationaliserats, lika mycket som av den ökade graden av komplexitet inom juridiken. Bland de större byråerna i New York och London har graden av specialisering, driven av marknadens krav och lönsamhetskravet, nått så långt att juristerna inte längre är specialiserade på (för att ta ett exempel) kapitalmarknadsrätt, inte heller på börsjuridik och inte heller på finansiella instrument utan endera på ”debt capital markets” eller på ”equity capital markets”. Man undrar stilla vem som hanterar konvertibla skuldebrev. Även om specialiseringen således drivits fram från andra håll har den kommit att bli ett av de viktigare verktygen för ökad lönsamhet på advokatbyråerna. Det framstår som ganska självklart att en konsult som ger råd inom ett relativt snävt område som han eller hon behärs60 kar till fulländning tar kortare tid på sig för att genomföra en utredning och kanske också på den kortare tiden kommer till en bättre eller säkrare slutsats än en advokat som är mångsysslare. Om de båda kan ta lika bra betalt för sitt råd, vilket är rimligt att anta, kommer specialisten att ha högre intäkter per tidsenhet än generalisten. Effekten av specialisering är således både högre kvalitet i rådgivningen och högre intäkt per tidsenhet. Det här är de nischade byråernas affärsmodell. Man kan anta att specialiseringen drivits längre på en nischad byrå än vad som generellt är fallet på en byrå med bredare verksamhet, men man kan förvånas över att nischbyråerna inte i större utsträckning än som sker tar vara på de fördelar av ekonomiskt slag som borde följa av specialiseringen. Man kan se en endast begränsat högre än genomsnittlig omsättning per jurist hos de nischade byråerna jämfört med de generellt inriktade affärsjuridiska byråerna. Det borde inte vara så. Men specialiseringen har vunnit insteg också bland de större fullservicebyråerna. Den fungerar väl även där, under förutsättning att specialiseringen är ”på riktigt” (det finns många exempel på motsatsen) och under förutsättning att specialisterna får hantera alla frågor som har med specialområdet att göra (vilket nog inte alltid händer på byråerna med bredare inriktning). Specialiseringen är nödvändig och i grunden av godo. Men den är inte problemfri. Vi som var verksamma advokater redan på 1990talet (och dessförinnan) utbildades och utvecklades till generalister inom (affärs) juridiken och har, även om vi på senare tid anpassat vår verksamhet till dagens krav genom att fokusera våra insatser på relativt begränsade rättsområden, i huvudsak kvar generalistens vidare perspektiv och har därmed, som jag ser det, en överlägsen (i jämförelse med den rena specialisten) förmåga att leda även de mest komplicerade transaktionerna och projekten och samordna de insatser inom olika sak och rättsområden som behövs för att transaktionen ska gå i mål. De unga juristerna på framför allt de stora byråerna utbildas och fostras numera redan från början i specialiseringens tecken och riskerar därmed i stor utsträckning att gå miste om det bredare perspektivet. Det är nog inte något avgörande problem tidigt i karriären. Tvärtom kommer ungdomarna därmed att utvecklas snabbare inom sitt specialområde än vad vi gjorde när vi var unga och får tidigare möjlighet att bidra med värdefulla insatser i väsentligt intressantare ärenden, vilket naturligtvis leder till en brantare inlärningskurva och större och intressantare utmaningar. Det tilltalar dagens otåliga ungdomar. Problemen uppkommer senare i karriären, när de nu unga juristerna ska ta över de mera övergripande rollerna i uppdragen från oss äldre. De kommer då att sakna det bredare perspektivet på advokatverksamheten och rådgivarrollen och den bredare kompetensen. Och med ”sakna” menar jag inte bara att de inte kommer att ha den bredare kompetensen, utan även att de på sikt kommer att vara besvikna över att inte ha den. Arbetsgivaren, det vill säga advokatbyrån, har ett ansvar för, och det ligger i byråns, i vart fall långsiktiga, intresse, att de anställda unga biträdande juristerna får en utbildning och professionell utveckling som kan utgöra plattform för en lång och framgångsrik karriär i branschen. Många av de affärsjuridiska advokatbyråerna tar inte sitt fulla ansvar för detta i dag. Det är, kortsiktigt, mer lönsamt för byrån att låta de unga biträdande juristerna arbeta och utvecklas uteslutande inom sitt specialområde. Men på sikt är det förödande, både för den då inte längre så unga juristen och för byrån, om specialistkompetensen inte kompletteras med en bredd inom gebitet. Advokaten Nr 9 • 2017 »