Advokaten 1
Praktisk juridik » Here’s the good news: Det går
att komma till rätta med detta, i vart fall på byråerna med lite bredare inriktning. Men det förutsätter att byråerna ser lite mer långsiktigt på sin verksamhet. En lösning är naturligtvis att de unga biträdande juristerna under de första (tre–fem) åren får (eller tvingas!) arbeta inom olika arbetsgrupper respektive med olika typer av uppgifter och uppdrag. Det sker nog i viss utsträckning i dag, men knappast på allvar och i vart fall inte i tillräcklig utsträckning på alla byråer. Skälet är väl främst att det strider mot lönsamhetsintresset på byråerna (ett intresse som i och för sig är fullt legitimt), men jag tror att det även i den här delen finns en konflikt mellan det kortsiktiga lönsamhetsintresset och det långsiktiga. Och det är det senare som är legitimt. Man ska, om man vill driva en rationell och lönsam verksamhet, absolut se till så att de unga juristerna specialiserar sig och utvecklar sitt kunnande inom ”sitt” område, men byråerna måste också, trots att det kanske svider lite i den kortsiktiga lönsamhetsnerven, sörja för att den professionella utvecklingen och utbildningen för de unga juristerna även innehåller kraftiga inslag av bredd och överblick. De kloka ungdomarna kräver detta och de kloka byråerna lever upp till de kloka unga juristernas krav. Det handlar om överlevnad på sikt. För båda. 4 ORGANISATIONEN OCH RATIO De tio största advokatbyråerna i Sverige hade vid det senaste årsskiftet totalt cirka 550 delägare1 . På dessa byråer var knappt 1 300 biträdande jurister verksamma. I genomsnitt gick det således knappt 2,5 icke delägare på varje delägare på dessa byråer. Vi brukar säga att ”ratio”2 var knappt 2,5. Men den genomsnittliga siffran är tämligen ointressant. Bland de tio största byråerna i Sverige varierar ratio mellan 1,2 och 5,2. Bland de 30 största låg spridningen mellan 0,7 och 6,6. Som kommer att framgå senare är ratio ett viktigt nyckeltal för frågan om byråns lönsamhet. Organisationens struktur är (eller borde vara) en konsekvens av den valda strategin. En byrå som ägnar stor del av sin verksamhet åt stora transaktioner har skäl att ha flera yngre jurister anställda per delägare än en byrå som är mera inriktad på att leverera all juridik som klienterna efterfrågar, helt enkelt därför att det i stora transaktioner finns stora volymer av relativt enkla juridiska handgrepp att utföra. Arbetet med ”due diligence” är ett sådant exempel. De skillnader vi ser i ratio mellan de stora svenska byråerna är i stor utsträckning en indikation på olika inriktningar i verksamheten. Men många byråer kan öka sitt ratio. En del till och med väsentligt. Jag tror att många äldre jurister gör en hel del arbete som de kan delegera till yngre. En konsekvens av högre ratio, fler biträdande jurister per delägare, är att organisationen med nödvändighet blir karriäristisk. Efterhand som de yngre juristerna växer upp och blir mer erfarna och skickligare behöver de utföra mer kvalificerade uppgifter. Bara om (och så länge) byrån kan expandera finns det utrymme för de uppväxande unga juristerna att efterhand befordras till högre positioner och till delägare, eftersom de seniora biträdande juristerna och delägarna måste kunna försörja flera biträdande jurister med arbete. Organisationens pyramidform måste bibehållas. Det finns på en byrå som är fokuserad på transaktioner inget (eller bara ett mycket begränsat) utrymme för advokater som inte försörjer unga notarier med arbete. Det innebär att bara ett fåtal notarier, de dugligaste, kan avancera inom organisationen. Om man inte befordras får man sluta. Vi brukar säga att det är ”up or out” som gäller. Det är naturligen inte ett särskilt populärt budskap att framföra till de biträdande juristerna, vare sig i samband med rekrytering eller som besked till de anställda. Men jag är övertygad om att det är bättre att vara tydlig med budskapet och att skapa andra attraktionsmoment för de biträdande juristerna än att hymla med förhållandet, vilket har varit vanligt i branschen. Av detta följer att det för de byråer som har ett högt ratio gäller att skapa andra attraktiva värden för de biträdande juristerna än karriärmöjligheten inom byrån. Ett viktigt sådant inslag är karriärmöjligheten utanför byrån. Den möjligheten skapar man bäst genom att erbjuda de biträdande juristerna ett gediget utbildnings och utvecklingsprogram under tiden de är anställda på byrån. Om de biträdande jurister som lämnar byrån efter tre till fem år känner sig tillfreds med den tid som varit och inser att deras position på arbetsmarknaden är stark beroende på den utbildning och utveckling de gått igenom på byrån de lämnar, kommer de att skicka positiva signaler om sin tid på byrån och byråns varumärke på arbetsmarknaden stärks. I annat fall sker motsatsen. En gedigen och genomtänkt utbildningsplan som också genomförs, en för individen anpassad utvecklingsplan som innebär att juristen under åren på byrån arbetar med olika typer av uppdrag och med olika delägare och seniora biträdande jurister och en uppföljning värd namnet i samband med (minst) årliga utvecklingssamtal är en bra utgångspunkt för byrån för att bygga ett starkt varumärke på arbetsmarknaden. Till det kommer, som sagt, att Organisationens struktur är (eller borde vara) en konsekvens av den valda strategin. 1 En stor del av den information jag använder i artikeln är hämtad från Advokatsamfundets egen statistik och från Affärsvärldens årliga presentation (rankning) av de svenska advokatbyråerna i Konsultguiden. Den senare bygger i stor utsträckning på information som byråerna själva tillhandahåller. 2 Det förekommer olika definitioner av begreppet ”ratio”. Jag väljer att definiera det som antal biträdande jurister (icke delägare) per delägare. Advokaten Nr 9 • 2017 63 »