Advokaten 1
PRAKTISK JURIDIK tack!” fokuserade på timmar och
fakturering, oengagerade i medarbetare och ledarskap, ointresserade av att ge återkoppling och utan önskvärd förståelse för flexibilitet och balans i livet. De lockas inte av att få minimalt med handledning och samtidigt jobba hårt och länge i en up-or-out-organisation där kriterierna för att komma i fråga för delägarskap är mer eller mindre hemliga och där det inte är tydligt vad som förväntas eller vad som ingår i delägarskapet. Till detta kommer att branschen har väldigt mycket att göra. Flera byråer rapporterar att de i nuläget till och med nödgas tacka nej till uppdrag. Samtidigt råder hård konkurrens om unga jurister. Allt fler rekryteras direkt från universitet till byrå och saknar juridisk yrkeserfarenhet och kommer från en juristutbildning utan praktiska inslag. Ett lovvärt och spännande initiativ har tagits av Julia Klingberg genom Legal Network of Sweden, som bland annat syftar till att närma gapet mellan juristprogrammet och arbetslivet genom både utbildning av juriststudenter och ett mentorssamarbete med advokatbyråer. Byråerna utsätts därtill för konkurrens från klientbolag och andra bolag som lockar duktiga biträdande jurister att komma till dem och få en position som chefsjurist med ett eget team. ADVOKATEN NR 1 • 2022 Det finns en rad goda skäl för advokatbyråerna att anta utmaningen och se över vad som kan göras för att säkra tillgången på unga jurister och behålla flera av dessa längre än man gör i dag. Något som också bidrar till att leverera högkvalitativa råd och juridiska tjänster till sina klienter. Även om det är lockande, kommer jag här inte att försöka ta ett helhetsgrepp kring dessa utmaningar. Den här artikeln avgränsar jag till att handla om en satsning som advokatbyråer och deras delägare eller andra som har en projektledande roll kan göra för att bättre möta förväntningarna på utveckling från unga jurister, få dem att trivas bättre, stanna längre, och bit för bit bygga en bättre kultur och samtidigt arbeta långsiktigt för att bygga byråns varumärke och leverera högkvalitativa tjänster till klient. En nyutexaminerad jurist som börjar på advokatbyrå står inför att lära sig hantverket som advokat från grunden. De har, som vi redan konstaterat, inte fått någon praktik alls. De är hungriga och vill utvecklas, lära sig och gärna få stimulerande och motiverande arbetsuppgifter under tiden. Den efterfrågade utvecklingen äger till övervägande del rum i vardagen. Man lär sig och utvecklas i ett hantverk genom att observera hur andra gör och att själv göra och få återkoppling på hur det går. Från byråns håll möts detta utvecklingsbehov på ett både smidigt och för alla parter ändamålsenligt sätt genom att delägare eller andra projektledare för leveranser höjer ambitionsnivån för delegeringar. Det tar lite mer tid initialt, men lönar sig långsiktigt då medarbetaren snabbare blir alltmer självständig och medverkar allt effektivare i leveranser. KVALITATIV DELEGERING En kvalitativ delegering är både utvecklande och relationsskapande, samtidigt som medarbetaren blir mer självgående. Utveckling och leverans sker simultant och i vardagen. Det finns också en personlig vinst för den som höjer sin ambitionsnivå för delegeringar. Den som är duktig på att delegera skattas högt av sina medarbetare på en rad viktiga ledarskapskriterier.2 Det är inte så konstigt när man tänker på vad som krävs för att delegera riktigt bra. en kvalitativ delegering består av tre delar: l Anpassa uppdraget till mottagarens erfarenhet och kompetens. l Förmedla tydliga förväntningar i form av vad som ska göras, när och med vilken kvalitet eller DAGENS NYUTEXAMINERADE JURISTER VILL HA FLEXIBILITET, VARA DELAKTIGA I OCH TA ANSVAR FÖR SIN EGEN UTVECKLING. […] MEN DE ÄR INTE BEREDDA ATT RÄTTA IN SIG I LEDET UTAN DIALOG. 2 En av flera intressanta slutsatser som kunde dras från insamlade data i det forskningsprojekt kring ledarskap på advokatbyråer under pandemin, som Jens Näsström och jag genomförde vid Handelshögskolan i Stockholm, Executive Education, våren 2020. Genom djupintervjuer samt med tolv deltagande advokatbyråer i fyra nordiska länder kunde vi i realtid följa hur ledarskapet förhöll sig till bland annat det påtvingade distansarbetet. » 39