WE 1
Det LÄRaNDe FÖRetaGet | 2:2013 främsta mekanism f
ör att samla in och dela information. Materialet skulle komma direkt från enskilda befattningshavare, från olika projekt och program och även från samverkande organisationer. Men när Nasas egen generalinspektör – ansvarig för den interna kontrollen av organisationens effektivitet – under 2012 presenterade sin granskning av Lessons Learned var kritiken snarare än mer förödande än den varit i GAO-rapporten ett decennium tidigare. Nasas generalinspektör Paul Martin gick till och med så långt att han ifrågasatte om budgeten för Lessans Learned – runt 750 000 dollar per år – egentligen går att försvara i rådande läge. Detta trots att han samtidigt konstaterade att idén att på det sättet dra nytta av gjorda erfarenheter bör vara en viktig komponent i ett större program för Knowledge Management. Det är onekligen av central betydelse att en organisation, för att fungera väl, kan sprida kunskap internt om såväl tidigare framgångar som misstag. Om lärdomar av gjorda erfarenheter, både positiva och negativa, utnyttjas på rätt sätt kan det inte minst bidra till att reducera risker och till en bättre effektvitet. Ledningen kritiseras Enligt den senaste granskningen är Lessons Learned ett underutnyttjat system som blivit marginaliserat, eftersom det inte utvecklats och moderniserats tillräckligt. Tillfrågade projektledare förklarade att de inte utnyttjade systemet särskilt mycket eftersom de fann det ålderdomligt och onödigt svårt att använda. En del hävdade också att de inte hittade information som var relevant för nuvarande projekt som de betraktade som unika och helt annorlunda. Det synsättet har också bidragit till att ny information, nya lärdomar, inte tillförts databasen. Det förefaller som att Lessons Learned hamnat i en negativ spiral. Individuella befattningshavare har betraktat systemet som irrelevant och föråldrat och har därmed inte engagerat sig i åtgärder för att uppdatera och förbättra databasen. Det »Fysiska tillgångar åldras, dagens arbetskraft är rörlig och teknik blir snabbt passé.« 17 »Knowledge management är gnistan som kan tända vår förmåga att få ut det mesta av våra investeringar.« har i sin tur lett till att materialet blivit mer irrelevant och föråldrat. Nasas generalinspektör lägger åtminstone en del an ansvaret på organisationens högsta ledning. Den har brustit i både övervakning och styrning. Lessons Learned har inte fått den uppmärksamhet den förtjänat och även den övergripande KMstrategin har inte levt upp till sina uttalade ambitioner. Något måste göras. Nytändning Även denna gång har också kritiken i stort sett accepterats. Åtgärder planeras och ska vara på gång för att stärka Nasas program för Knowledge Management. I den ursprungliga strategiska planen underströks trots allt att kunskap, det intellektuella kapitalet, utgör Nasas primära och långsiktiga konkurrensfördel. Det hette då att »fysiska tillgångar åldras, dagens arbetskraft är rörlig och teknik blir snabbt passé.« Kunskapen, en blandning av vetande och erfarenhet, är vad som kan bibehållas som resurs: »Knowledge Management är gnistan som kan tända vår förmåga att att få ut det mesta av de investeringar vi gjort i våra anställda och vår informationsteknik, och att utnyttja det avsevärda intellektuella kapital som finns i organisationen och hos dess samarbetspartners.« Genom att skapa en kultur, som uppmuntrar att kunskap samlas in och delas, kan mycket åstadkommas. När Nasa tidigare marknadsfört sina kunskapsresurser har man inte bara talat om hur korrekta analyser kan göra kommande rymdfärder mer säkra och effektiva. De kunskaper som finns samlade kan också utgöra underlag för andra viktiga beslut. Historisk klimatinformation, som Nasa har i gömmorna, skulle till exempel kunna användas för prognoser om polarisens framtida formeringar och därmed bidra till att motverka klimathotet. foto NASA