WE 1
2:2013 |kRÖNIka viSSt hAR du vÄl EN STOLThETSSTRA
TEGI? »Vi måste bli bättre på att bygga en kultur, där det inte bara är tillåtet utan till och med önskvärt eller självklart att vi ger varandra återkoppling för att skapa ett bättre individuellt och organisatoriskt lärande. Alla chefer bör förse sig med en stolthetsstrategi, det vill säga en strategi för hur medarbetarna ska känna stolthet över sina insatser och det som åstadkoms i organisationen«, skriver professor Bengt Klefsjö i denna krönika. teXt BENGt klEfSJÖ n är jag gick i pension som professor i kvalitetsteknik härom året berättade universitetets rektor »hur bra jag hade varit«. Jag slogs då av tanken »varför är det bara när man fyller 50, när man går i pension och när man dör, som chefer och vänner berättar hur duktig man varit?«. Faktum är att under mina dryga 40 år vid Luleå tekniska universitet har det vid två eller tre tillfällen hänt att någon av mina chefer sagt till mig att jag gör ett bra jobb. Jag har fått positiv, och negativ, återkoppling från medarbetare, kolleger och studenter, visst, men inte från mina chefer. Och jag är inte ensam. Det finns flera undersökningar som ger samma bild. Exempelvis svarar mindre än 50 procent av svenska medarbetare på Kelly Services undersökning 2011 att »de känner sig sedda« och i European Employee Index för 2012 säger ungefär 50 procent av medarbetarna 46 att »chefen är bra på att ge erkännande«. Bristen på positiv återkoppling är än mer märklig när studier från, bland annat, Karolinska Institutet visar att företag som regelbundet visar sina medarbetare uppskattning är lönsammare än företag som saknar en kultur för positiv återkoppling. Erkänslan är ett bränsle, som ger oss energi och för den som får beröm på jobbet kan chansen att hålla sig frisk öka. Har du som chef en »stolthetsstrategi«, det vill säga en strategi för hur dina medarbetare ska känna stolthet över sin insats och det som åstadkoms i organisationen? Jag har ställt den frågan till många chefer, som förvånat undrat vad jag egentligen menar. Varför är vi så dåliga på att ge återkoppu ling, det gäller främst positiv återkoppling, men också negativ? Hur ska jag som chef, medarbetare, politiker, idrottare eller student kunna utvecklas om jag inte får återkoppling på hur du ser på det jag gör och det jag säger – och det jag inte gör och inte säger? tvecklingssamtal, kanske du säger. Javisst, en gång om året kanske. Hur många hade gått på fotbollsmatcher om man skulle meddela resultatet ett år senare? Och hur många skulle vara intresserade av att spela? Den omedelbara återkopplingen är ju den stora drivkraften i idrotten. I teorin om »flyt«, som psykologen Csíkszentmihályi utvecklat, är det just den omedelbara återkopplingen som, tillsammans med en bra balans mellan förmåga och utmaning, gör att man engageras så starkt. En operasångare vet omedelbart om tonen blev korrekt, en bergsklättrare vet bums att steget blir rätt och en fotbollsspelare vet omedelbart om det blev mål. Naturligtvis är snabb återkoppling lika viktig i yrkeslivet. När vi ger återkoppling är fokus ofta på det som är fel eller dåligt. Under en lång lärarkarriär har jag ofta funderat på varför vi är så flitiga med att tala om för studenter och elever vad de gjort för fel på en tentamen, men väldigt sällan lyfter fram och kommenterar det som är bra. Vem blir bättre av att höra att man gör en massa fel? Förmodligen få, däremot kan lite beröm och positiv återkoppling sporra och ge mycket energi. Det är naturligtvis samma sak i arbetslivet i övrigt. Visst ska vi ge återkoppling på sådant som inte är bra, men glöm inte bort att ge beröm och positiv återkoppling. De kloka »Utvecklingssamtal, kanske du säger. javisst, en gång om året kanske. Hur många hade gått på fotbollsmatcher om man skulle meddela resultatet ett år senare?«