Kollega 1
Kollega Sida 2
Kollega Sida 3
Kollega Sida 4
Kollega Sida 5
Kollega Sida 6
Kollega Sida 7
Kollega Sida 8
Kollega Sida 9 3 1 2 3 FÖRDELAR FÖR DE FÖRTROENDEV
ALDA Kjell Svensson, konsult inom HR, listar tre orsaker till att allt fl er förtroendevalda blir chefer: Redan kända för ledningen: De har varit med vid viktiga förhandlingar och är duktiga på arbetsrätt. Ledningen vet vad personen går för. De slipper köpa grisen i säcken. Bra inblick i företaget: De är redan förtrogna med företagets affärer och kultur, vilket är en stor fördel. Viljan att göra saker bättre: De har själva sett exempel på ledarskap som inte fungerat så bra. Det skapar en känsla av att vilja förändra till det bättre. Facket – en chefsskola Det fi nns en gammal sanning om att fackligt arbete är dåligt för karriären. Men på senare år har utvecklingen varit den mot satta – personer med facklig erfarenhet har blivit attraktiva och rekryteras nu till chefsbefattningar. Enligt fl era av Unionens regionkontor råder just nu en trend att fackligt förtroendevalda blir chefer, en utveckling som välkomnas av facket. – Vår hållning är att det är jättebra om de erfarenheter och kunskaper man får som förtroendevald är attraktiva för arbetsgivarna. Vi tjänar alla på att ha arbetsgivare som är kunniga i fackliga frågor. Det är klart det är besvärligt för en klubb om man blir av med sina förtroendevalda, men vi är angelägna om att ha en motpart som är insatt och som ser att det är meriterande att ha ett förtroendeuppdrag, säger Cecilia Gåije, chef för Unionens sektion för förtroendevalda. Kjell Svenson, tidigare personaldirektör i Volvokoncernen och numera konsult inom HR, anger tre orsaker till att allt fl er förtroendevalda blir chefer. – För det första har de blivit synliga för ledningen under sin tid som förtroendevalda, de är duktiga på arbetsrätt och har varit med vid viktiga förhandlingar och rekryteringar. Ledningen vet alltså vad de går för och det blir en säker rekrytering. För det andra har de förtroendevalda en god inblick i företagets aff ärer och struktur. Egenskaper man letar efter är viljan att snabbt anamma företagets kultur och samtidigt ha kraft och insikt att förändra den, vilket inte är någon lätt kombination. Och för det tredje har fackligt förtroendevalda sett exempel på dåligt ledarskap, man tänker att det här kan jag göra bättre själv. De har fått möjlighet att vara med och påverka, vilket lockar många att ta steget till en chefsposition, säger han. Kjell Svenson välkomnar utvecklingen men påpekar samtidigt att det inte är en dans på rosor att byta sida. Om de förtroendevalda blir bra eller dåliga chefer beror, enligt honom, på hur skickligt företaget är på att välja ut rätt personer och sedan utveckla dem. – Jag vill höja ett varningens fi nger. Arbetsgivarna måste ta hand om de personer man rekryterar och se till att de verkligen lyckas. De kommer nämligen att ha ögonen på sig och granskas mycket hårdare än andra chefer. Att vara chef är mer dramatiskt och ensamt än man kan tänka sig, säger Kjell Svenson. Facket är med andra ord en bra skola för dem som vill klättra på karriärstegen. Enligt Kjell Svenson beror det mycket på att de fackliga utbildningarna håller hög kvalitet. Allra mest attraktiv i arbetsgivarens ögon blir den som suttit som personalrepresentant i bolagsstyrelsen. – Bättre skola kan man knappast få. I bolagsstyrelsen diskuteras framtid och visioner och nya marknader. Företag och fackliga organisationer vill numera hitta alternativa karriärvägar för förtroendevalda. Ingen tjänar på att samma personer sitter i klubbstyrelsen år ut och år in. – I dag går det inte att vara förtroendevald i 20 år och sen tro att man ska få ett statusjobb på företaget, de har varit borta för länge och kompetensen är helt föråldrad. Det händer rätt ofta att klubbordföranden sedan väldigt lång tid plötsligt inte blir omvald. Vad jösses gör man av en sådan person? säger Kjell Svenson. Att företagen skulle rekrytera en besvärlig klubbordförande för att bli av med problemet tror inte Kjell Svenson på. – Så var det mycket förr, att man gjorde folk till förmän. Men som tur är tror jag det försvann på 70- och 80-talen. I dag vill företagen ha en ledare som kan förändra och utveckla, säger han. 6-11 KOLLEGA 9 ERLAND SEGERSTEDT
Kollega Sida 10
Kollega Sida 11
Kollega Sida 12
Kollega Sida 13
Kollega Sida 14
Kollega Sida 15
Kollega Sida 16
Kollega Sida 17
Kollega Sida 18
Kollega Sida 19
Kollega Sida 20
Kollega Sida 21
Kollega Sida 22
Kollega Sida 23
Kollega Sida 24
Kollega Sida 25
Kollega Sida 26
Kollega Sida 27
Kollega Sida 28
Kollega Sida 29
Kollega Sida 30
Kollega Sida 31
Kollega Sida 32
Kollega Sida 33
Kollega Sida 34
Kollega Sida 35
Kollega Sida 36
Kollega Sida 37
Kollega Sida 38
Kollega Sida 39
Kollega Sida 40
Kollega Sida 41
Kollega Sida 42
Kollega Sida 43
Kollega Sida 44
Kollega Sida 45
Kollega Sida 46
Kollega Sida 47
Kollega Sida 48
Kollega Sida 49
Kollega Sida 50
Kollega Sida 51
Kollega Sida 52
Kollega Sida 53
Kollega Sida 54
Kollega Sida 55
Kollega Sida 56
Kollega Sida 57
Kollega Sida 58
Kollega Sida 59
Kollega Sida 60
Kollega Sida 61
Kollega Sida 62
Kollega Sida 63
Kollega Sida 64
Kollega Sida 65
Kollega Sida 66
Kollega Sida 67
Kollega Sida 68