Forskningssupplement 44 1
Forskningssupplement kunskap till andra. En infor
mant svarar på frågan om när man blir specialist i socialt arbete: Men då tänker jag att man behöver ha jobbat; ja en del kanske har jobbat fem år andra kanske behöver ha jobbat åtta år. Man måste ju vara trygg i rollen, och man måste kunna ha en inre styrsel att också kunna dela med sig. En del uppnår ju aldrig det andra kanske uppnår det rätt så snabbt. (Verksamhetschef, Haninge) Den ”inre styrsel” och trygghet som verksamhetschefen beskriver, liksom förmågan att förmedla sin kunskap till andra, diskuteras också av en annan informant som erfarenhet: Det är jättesvår fråga, egentligen tror jag det handlar mycket om att har du förstått vad din roll och ditt uppdrag är i grunden, så sitter det i ryggmärgen på något sätt, om det nu kan göra det, är det förankrat i dig, det sociala arbete som du har att utföra. I kombination med att du är en person som kan förmedla den kunskapen, för en del är ju väldigt duktiga men har en välutvecklad förmåga att inte kunna förmedla till andra sin kunskap, om jag nu säger så. (Socialchef, Borlänge) VILKA ÄR KRAVEN PÅ EN SPECIALIST? En specialistsocionom på barn- och ungdomsområdet ska enligt Akademikerförbundet SSR ha minst sju års erfarenhet, en magisterexamen inom barnområdet, personlig lämplighet och uppfylla det lagstadgade behörighetskrav som avser myndighetsutövning inom den sociala barn- och ungdomsvården (SSR, 2015b). Flera av de intervjuade socialcheferna var överens om att det kunde vara direkt olämpligt att bara se till antalet anställningsår eller yrkeserfarenhet av myndighetsutövning när det gällde att bedöma spetseller specialistkompetens, och att en föreslagen nedre gräns om minst sju års erfarenhet var närmast irrelevant. Alla de intervjuade var överens om att det bör finnas någon typ av krav på erfarenhet när man ska bli specialist, men hur det kravet ska se ut är mer oklart. I samtalen föreföll en passande lämplighet infinna sig efter fem till sju års erfarenhet. Vissa menade att en del socialsekreterare redan efter tre år kunde anses vara kvalificerade till specialisttjänster, medan andra med 20 år i yrket kunde vara kompetenta socialsekreterare, men utan att möta de kvalitéer som anses nödvändiga hos specialister. Socialchefen i Borlänge ger uttryck för det när han beskriver hur man arbetat med ett mentorssystem vid introduktion av nyanställda socionomer: …jag har handläggare som kan ha jobbat i 20 år som är jättebra på sitt men de kommer aldrig bli mentorer, sedan kan vi ha sådana som är otroligt duktiga efter bara några år och är väldigt duktiga på att vara mentorer. Så det handlar om, vad kan du om det jobb du ska introducera den här personen, eller vara mentor för, hur bottnad du är i det. En kombination av den personligheten, eller den förmåga du har att också kunna stötta upp. År är inte riktigt en parameter i det. (Socialchef, Borlänge) Det fanns en allmänt spridd uppfattning om att personlig lämplighet var viktigare än antal år i yrket, och de intervjuade socialcheferna lyfter fram vad de i vissa fall själva benämnde som ”floskler”. Återigen lyfts socialarbetarens förmåga att vara ”trygg i sig själv” fram. Förmågor till att kunna handleda och stödja, vara en god mentor och att vara en stabil person med god ”härbärgeringsförmåga” lyftes också fram som delar av personlig lämplighet. Sådan personlig lämplighet går inte att lära ut, menar de intervjuade, utan utvecklas med erfarenhet. I korthet kan sägas att intervjupersonerna ställde krav på en specialist om socionomexamen som lägsta nivå, lång erfarenhet och personlig lämplighet. Det fanns också en samsyn kring ordningen på relevanta meriter: personlig lämplighet var viktigast, följt av erfarenhet, metodspecifika kunskaper och utbildning på avancerad nivå. VEM ÄR SPECIALISTEN I ORGANISATIONEN? Specialistsocionom är tänkt att vara en karriärväg, och en sådan tjänst bör enligt Akademikerförbundet SSR bidra till att skapa en karriärutveckling för de socialarbetare som inte huvudsakligen vill in i ledningsfunktioner (SSR, 2015b). I intervjuerna återkom informanterna till hur inrättandet av specialisttjänster kan skapa oreda i linjeorganisationen. Två av socialtjänstens chefer i Östersund, där man nyligen inrättat specialisttjänster, menar att en otydlig arbetsbeskrivning kan leda till frustration bland såväl handläggare som den anställde specialisten, och även leda till konflikter i ledningsgruppen. En tidigare specialistsocionom understryker att det är viktigt att definiera vad som skiljer en specialistsocionom från till exempel en enhetschef eller en gruppledare när det gäller arbetsuppgifter: Det är väldigt noga att man inom chefsleden och specialister och gruppledare är noga med vem som gör vad, för det har man varit med om, och det har ju hänt för förut… att man som medarbetare inte vet vem som är ansvarig för vad. (Tidigare specialistsocionom, Sundbyberg) Socialchefen i Umeå är inne på en liknande tankegång: ”… att få till det mellan enhetscheferna och specialistsocionomerna så att man är överens om vilket uppdrag specialistsocionomerna ska ha, och att utvecklingstankarna går åt samma linje.” En sak som framkommer tydligt i intervjuerna är att specialistsocionomen inte bör ha någon chefsposition i organisationen. Resultaten – såväl de 6.2018 socionomen 11