WE SÅ SKAPAS FRISKA OCH LÖNSAMMA FÖRETAG
WE STRESSEN ÖKAR PÅ SVENSKA FÖRETAG
WE DE ELVA FRISKFAKTORERNA
WE MOBBNING – ETT VÄXANDE SAMHÄLLSPROBLEM
WE NÄR CHEFEN BLIR MOBBAD
WE NU BÖRJAR DE NYA FÖRESKRIFTERNA GÄLLA
WE JAN MOSTRÖM
WE SE UPP FÖR DE VANLIGASTE HÄRSKARKNEPEN
WE STRIDEN OM POSITIV SÄRBEHANDLING I USA
WE EU:S KAMPANJ OM HÅLLBART ARBETSLIV
WE HILTI Världens bästa arbetsplats
WE HÄR LÄR SIG CHEFERNA HUMAN LEAN
BUSINESS EXCELLENCE | MÄNNISKAN i centrum På Fage
rsta Stainless har tråddrageriet med 48 anställda infört en helt ny delegerad organisation och ett nytt arbetssätt för att få cheferna att komma närmare de anställda. Samtidigt har nattskiften reducerats. Resultatet har blivit väsentligt ökad produktivitet och minskad sjukfrånvaro. TEXT CARL JOHARD FOTO FAGERSTA STAINLESS Fagersta Stainless har sin produktion i Fagersta, där också huvudkontoret är beläget. Här finns företagets 260 anställda, som producerar cirka 45 000 ton valstråd per år, varav mer än 10 000 ton vidareförädlas. För drygt ett år sedan genomfördes en omorganisation i tråddrageriet, som är en av företagets fyra produktionsenheter. Lönsamheten hade under en tid varit svag. Den nya chefen Mikael Bergman vidtog flera omedelbara åtgärder, bland annat ändrades organisationen och bemanningen samtidigt som ett nära samarbete med Högskolan i Gävle initierades och ett leanarbete startades. Ett helt nytt arbetssätt Resultatet blev ett delegerat och mycket mer närvarande ledarskap med fokus på individen. »När jag tog över var vi 48 personer. Det är mycket personal för en enda chef. Därför skapade jag tre nya befattningar under mig, där en teamledare är ansvarig för utbildning, en för kvalitet och en för produktionsstyrning. De sköter allt det operativa arbetet, medan min uppgift är att sköta människorna«, säger Mikael Bergman. Teamledarna tar ett stort ansvar för produktionen. »Tillsammans jobbar vi mycket med attityder, förväntningar, ansvar och krav. Vi fokuserar på att ha en god kommunikation med personalen, se till att de förstår vad vi förväntar oss av dem och varför«, säger Mikael Bergman och fortsätter: »Vi anstränger oss för att ha en human ledarskapsstil. Vi anpassar oss helt efter de individer vi har här och den specifika kompetens de innehar. Vi försöker bry oss. Vi frågar våra medarbetar hur de mår och vi hjälper till att lösa deras privata problem. Vill de byta skift, så ser vi till att det fungerar. Alla måste bidra och alla måste förstå att alla är olika och bidrar med olika erfarenheter, kompetenser och energier till arbetslaget.« Ändrade arbetstider Som en del av detta arbete har tråddrageriet försökt att minimera nattskift. »Jag är emot nattskift, därför att de inte är hälsosamma. Dessutom hinner jag som chef inte träffa mina medarbetare den veckan de arbetar nätter. Därför har vi arbetat mycket med att reducera skiften. Vi har reducerat nattskiften inom delar av avdelningen och arbetar istället med två skift«, säger Mikael Bergman. Resultatet av dessa förändringar har blivit att de producerar mer på två skift än vad de gjorde på tre tidigare. »Vi har genom detta förfarande lyckats sänka vår sjukfrånvaro och blivit effektivare. Trots att vi har reducerat nattskiften har vi ändå lyckats bibehålla en hög produktionstakt. I en produktionsenhet – blankdragningen för rostfri tråd – har vi trots att vi tagit bort nattskiftet ökat produktionstakten från 40-45 ton till 55 ton i veckan. Det handlar om upp emot en 15-procentig produktionsökning med 30 procent reducerad personal«, säger Mikael Bergman och tillägger: »De flesta mår mycket bättre genom att inte jobba natt. Vi jobbar smartare, effektivare och fler måste bidra. Samtidigt har jag som chef bättre kontroll över medarbetarnas prestationer och hälsa. Nattarbete försvårar mitt arbete som chef, eftersom jag inte kan utveckla personalen på samma sätt.« Minskad sjukfrånvaro Såväl ledning som de anställda är mycket nöjda med den nya omställningen. »Historiskt har vi haft hög sjukfrånvaro. »Historiskt har vi haft hög sjukfrånvaro på över nio procent. Nu ligger vi på närmare två procent« säger Mikael Bergman, chef för tråddrageriet på Fagersta Stainless. Vi låg på över nio procents sjukfrånvaro tidigare. Nu ligger vi på närmare två procent. Men med en lägre sjukfrånvaro får vi inte automatiskt en högre frisknärvaro. Det kräver fotarbete. Om vi har en medarbetare, som har gjort illa armen eller fått ett ryggskott, är de normalt hemma 2-6 veckor. Jag pratar med dem direkt och försöker ordna ett nytt jobb, där de inte behöver anstränga armen eller ryggen. Jag vill hellre ha de anställda här på arbetsplatsen för att få dem att bidra på det sätt de kan bidra. Det mår alla bäst av«, säger Mikael Bergman. 39 1:2016 arbetssätt Nytt
WE SCANIA – MÄSTARE PÅ HUMAN LEAN
WE SÖDRA CELL
WE NYA REKORD FÖR SSG ENTRE
WE DAGS ATT KRIMINALISERA MOBBNING
WE NYHETER FRÅN SSG