Advokaten 1
PRAKTISK JURIDIK effektiv plan modern advokatbyrå
eller i andra branscher där man erbjuder juristhjälpen som en del i huvudaffärens värdekedja. Oaktat denna utveckling står advokatbyråerna relativt ohotade, och trenden är snarare att de riktigt stora växer sig större liksom att byråerna med nischkompetens får mer att göra. Vi går mot ökad bredd eller högre specialisering. För byråer som inte hör till de större eller till de nischade, det vill säga de flesta advokatbyråer, är behovet av att ta steget från traditionell advokatbyrå till ett modernt advokatbolag kanske störst för att undvika att över tid se omsättning vika, talangerna lämna byrån och klienterna hitta bättre eller billigare hjälp någon annanstans. Morgondagens jurister och juridikköpare har ett annat tankesätt och en annan förväntan på att även advokater ska vara moderna och framåtriktade konsulter. Det enda speciella med just advokaten är från köparens konsultperspektiv att hen säljer juridik i stället för något annat. ATT GÅ FRÅN BYRÅ TILL BOLAG Det är bara ett fåtal byråer i Sverige som leds av en extern vd, det ADVOKATEN NR 5 • 2022 vill säga en vd som inte har ett ägarintresse utan en helt fri roll att driva byrån framåt. Inte heller i dessa fall finns en garanti att byrån i tillräckligt hög utsträckning tagit steget från ägarledd till ägarstyrd, det vill säga att det finns ett äkta förtroende för rollen och en tydlig roll/uppgiftsfördelning som ger vd mandat att utföra sitt uppdrag. Ofta saknas också tydliga strategier och direktiv från ägarna för hur advokatbyrån ska fokusera för att effektivt navigera fram i den föränderliga branschen. Man vill så att säga ha någon som löser frågan men man har inte skapat ramverket och utgångspunkten för vd att lyckas. Min erfarenhet från branschen är att oförmågan att ta steget fram i huvudsak beror på två faktorer. Den ena är att många byråers ägarmodell skapar individuella incitament som står i direkt motsatsförhållande till gemensamma sådana, exempelvis investeringar i ett gemensamt varumärke eller gemensamma strategier för att öka advokatbyråns försäljning. Om en delägare inte tjänar på att sälja in sina kollegors kompetens och tjänster, eller inrätta sig i en organisation där man lämnar över klienter och uppdrag till andra mer lämpade, finns heller inget incitament att vara varumärkesambassadör eller del av en försäljnings- eller organisationsstrategi. Man fortsätter endast vårdandet av det som förvisso alltid kommer att vara den huvudsakliga försäljningsytan, den personliga relationen. Även för byråer som vill ha kvar en sådan ägarmodell finns dock vinster att hämta i en ökad kunskap om exempelvis kommunikation och försäljning. Linkedin är till exempel ett utmärkt redskap som kan användas av den enskilde individen för att söka och skapa nya klientkontakter, liksom kunskapen om enkla egna digitala bevakningar efter ett ärendes avslutande ofta leder till nya uppdrag vid uppföljningssamtal. Den andra faktorn som bidrar till svårigheten för en advokatbyrå att utvecklas är att en hållbar och effektiv affärsplan bör framarbetas och implementeras prestigelöst. De yngre medarbetarna har inte sällan en överlägsen förståelse för hur de yngre köparna av juridik tänker och MORGONDAGENS JURISTER OCH JURIDIKKÖPARE HAR ETT ANNAT TANKESÄTT OCH EN ANNAN FÖRVÄNTAN PÅ ATT ÄVEN ADVOKATER SKA VARA MODERNA OCH FRAMÅTRIKTADE KONSULTER. » 53