Advokaten 1
PRAKTISK JURIDIK » METODEN SÄKERSTÄLLER ATT DE IN
TERNA OCH EXTERNA FAKTORERNA VÄGS SAMMAN, FILTRERAS OCH SYNKAS SÅ ATT SLUTRESULTATET BLIR FÖRANKRAT OCH HÅLLBART FÖR JUST DEN ENSKILDE ADVOKATBYRÅN vad de vill liksom vad som är attraktivt för dagens studenter och potentiella rekryteringar. De bör därför få plats och inflytande under processen, men också i genomförandefasen. Olika affärsområden kommer att behöva ledas, vilket inte sällan görs mest effektivt genom att yngre medarbetare som visar talang och vilja får ett sådant mandat. Bägge dessa delar av prestigelöshet kan vara utmanande för den traditionellt partnerstyrda advokatbyrån. Om man dock i ägarkretsen kan lösa ut förutsättningarna för att lyckas, det vill säga vara beredd att låta medarbetarna vara med i olika delar under och genom processen och vara beredd att skapa en ägarmodell som belönar ett gemensamt bolag, finns alla förutsättningar att hållbart ta det helt nödvändiga steget framåt. Dialogen kring dessa frågor och en förankring av ägarnas varför är en lämplig första övning för den som ska leda en advokatbyrås omställningsprocess. VAD ÄR EN AFFÄRSPLAN OCH VARFÖR SKA MAN HA DEN? De flesta advokatbyråer arbetar på liknande sätt men alla har olika utgångslägen och utmaningar. Därför blir varje framtidsarbete och varje omställningsprocess unik. En framgångsrik affärsplan är resultatet av en arbetsprocess där bolaget i korslinjen mellan extern omvärldskunskap och intern kunskap och kultur löst ut en önskad attraktiv framtidsbild och vilka strategier som ska leda bolaget dit. Affärsplanen är vägvisaren och summeringen av arbetet. En advokatbyrå utan en affärsplan riskerar att: l sakna tydliga, mätbara och grundade ekonomiska mål vilket skapar minskad effektivitet och lönsamhet i alla led l sakna en klar vision och framtidsbild och därmed något för medarbetarna att brinna för l ha en otydlig, ogenomtänkt och icke-attraktiv position på marknaden och l sakna logiska och effektiva stra54 tegier som visar vägen till att nå de uppsatta målen och visionen. Omvänt gäller att en förankrad, genomarbetad och framåtriktad affärsplan till exempel ger möjlighet till l adderade affärer genom varumärket vid sidan av de enskilt framgångsrika juristerna, vilket minskar byråns sårbarhet l uttryckta värderingar och kärnvärden som utvecklar företagskultur l en enad kraft genom sammanhållen styrning och gemensamma strategier vid sidan av den individbaserade relationsförsäljningen l definition av kunder och tjänster som kan avvecklas respektive kunder och tjänster att utveckla l underlag för tillväxt genom relevant kunskap om hur man säljer in sina kollegors kompetens l ökad attraktivitet för talanger och klienter genom ett starkare varumärke l ekonomistyrning, med tillhörande nyckeltal, som driver verksamheten i rätt riktning och gör det möjligt att på olika nivåer följa utvecklingen l underlag för ett effektivt och stödjande business intelligencesystem som ger full affärsinsikt och ekonomistyrning i realtid och därvid full ledningskontroll samt l dokumenterad gemensam know-how som minskar bolagets sårbarhet om en jurist lämnar. Utgångsläget kan se väldigt olika ut och många, men inte alla, byråer har någon form av framtidsdokument som ägarna känner sig trygga med. Några frågor som kan leda tanken och dialogen i dessa fall för att utmana om man kommit så långt som är möjligt eller om det faktiskt kan finnas dold potential som med rätt styrning kan förverkligas: l Drivs verksamheten utan tydliga nyckeltal på individ-, affärsområdesoch bolagsnivå? l Saknas ett gemensamt mallsystem, checklistor med mera? l Saknar bolaget en tydlig kommunikationsplan? l Saknar bolaget en tydlig och relevant organisationsstruktur som aktivt leds och utvecklas? l Sker nyförsäljningen endast genom de personliga relationerna och inte i vart fall till någon del genom varumärket? l Saknas årlig omsättnings- och resultattillväxt? Om svaret på någon av frågorna ovan är ja finns det potential till utveckling genom en enad strategiprocess och en dokumenterad affärsplan. ÖVERGRIPANDE OM PUSSELMETODEN Pusselmetoden är en systematisk process där medarbetarnas egen kunskap och uppfattning om sig själva, sina utmaningar, svagheterna i affären med mera kombineras med en objektiv analys av relevanta omvärldsfaktorer. Medarbetaren kommer alltid att vara en advokatbyrås främsta tillgång och varumärkesambassadör och den personliga klientrelationen kommer alltid att stå i centrum för försäljningen. I detta avseende sticker advokatbranschen ut särskilt även i förhållande till andra kunskapsbranscher som också säljer medarbetarnas kunskap och tid. Metoden säkerställer att de interna och externa faktorerna vägs samman, filtreras och synkas så att slutresultatet blir förankrat och hållbart för just den enskilda advokatbyrån. Faktorer som ökar förutsättningarna för att lyckas är, som nämnts, att medarbetarna får vara medskapare och att den enskilda delägaren gynnas av att investera i gemensamma frågor såsom merförsäljning av andras kompetenser och nya affärer till den mest lämplige. I korthet incitament för att vilja lyfta blicken från den egna klientstocken, en fråga som hanteras genom att se in i byråns ekonomiska modell. Pusselmetoden är vidare en helhetsmodell som bygger på att löpande hålla den röda tråden från start till mål snarare än att falla ner i någon del. Om behovet finns att djupdyka i någon del, exempelvis i en brandingfråga, kommer det att visa sig under vägen och hanteras. Min erfarenhet är dock att de allra flesta ADVOKATEN NR 5 • 2022