Advokaten 1
PRAKTISK JURIDIK » ETT BOLAG KAN INTE FOKUSERA PÅ
ALLT UTAN BÖR FOKUSERA PÅ DE FRÅGOR DÄR MAN KONSTATERAT ATT DET FINNS ETT HOT SAMTIDIGT SOM BYRÅN HAR EN SVAGHET, DET VILL SÄGA KRITISKA OMRÅDEN. l uppfattningen om bolagets nuvarande varumärkesposition och underlag för önskad förflyttning l bolagets ekonomiska utveckling, klientanalys (antal och storlek, köpta tjänster och fördelning procentuellt med mera), differenser i enskilda juristomsättningar, likviditet, effektivitet i förhållande till kommunicerade debiterings- och faktureringskrav, belysning av införsäljningskanaler med mera. Sammanställningen av dessa sistnämnda exempel på ekonomiska fakta ger ett utgångsläge för de i slutfasen beslutade nyckeltalen mot vilka bolaget ska driva sin utveckling. Detta sker på både individ-, affärsområdes- och gruppnivå liksom för bolaget som helhet. Inte sällan är dessa nycklar inte belysta i advokatverksamheten och framför allt inte på ett sätt som visar hur de olika nyckeltalen hänger ihop och påverkar varandra. Arbetet i denna fas skapar därför ofta en aha-upplevelse när det exempelvis blir synligt hur den enskilde individens beteende påverkat helheten och vad en förändring skulle innebära. Extern kunskap Utöver dessa interna uppgifter startar också den externa kunskapsinhämtningen som kan bestå av olika delar, till exempel: l En varumärkesundersökning (som kan göras av ett externt företag mot exempelvis målgrupperna klient, konkurrenter och studenter). Syftet är att få en bild av hur byråns varumärke uppfattas i dag på marknaden, och det utfallet kommer i nästa steg att läggas ihop i pusslet med hur medarbetarna uppfattar byrån. I det enklaste fallet finns några gemensamma värdeord i den interna och externa uppfattningen, och man kan skapa ett gemensamt utgångsläge för en eventuellt önskad förflyttning. l En sammanställning av branschens utveckling och utmaningar. l En konkurrentanalys. l En framtidssammanställning (till exempel en belysning av branschens trender, belysning av föränd56 rade köparbeteenden, viktiga frågor för större juristköpare såsom till exempel hållbarhet med mera). Genom att lägga bolagets ande i en omvärldskontext blir byråns nulägesposition och utgångsläge synliga. Det man tidigare antagit kan valideras men ibland också helt förändras. Steg 3: Bearbetning När kunskapsunderlaget i steg 2 ställts samman har processledaren en god överblick över bland annat: l marknadens uppfattning om byråns varumärkesnuläge l medarbetarnas uppfattning om byråns varumärkesnuläge l branschens trender och större framtidsutmaningar respektive framtidsfrågor l konkurrenterna och byråns placering bland dem i olika avseenden l uppfattningen om byråns styrkor, svagheter, hot och möjligheter liksom l byråns affär, det vill säga klientanalys och belysning av olika ekonomiska nyckeltal. Med dessa pusselbitar och ramen som ägarna satt kan man tillsammans påbörja arbetet. Detta görs under en gemensam strategidag. Lämpligen består första delen av dagen av en redovisning av ovanstående så att alla sitter på samma kunskapsnivå och har samma insikter inför bearbetningen. Bearbetningsdelen består sedan av olika block. Ett är att genom en filtreringsprocess få fram vilka av de uppfattade styrkorna som är unika, det vill säga styrkor för den enskilda byrån som inte är lätt kopierbara eller till och med redan befintliga på andra byråer. Det är med de unika styrkorna man kan bygga en position som kan sticka ut. Frågor man kan ställa sig är: Har styrkan ett värde, är den en raritet, är den svår att imitera och är byrån organiserad för att göra verklighet av styrkan? De styrkor som klarar testet plockas in som bitar i ramen, resterande läggs tills vidare utanför. Exempel på unika styrkor skulle kunna vara ett etableringsår (om man till exempel bedömer att det är viktigt för att visa på ett traditionellt arv), en unik särkompetens inom visst rättsområde eller en väldigt speciell lokal. En annan övning som filtrerar vägen mot en relevant position är att väga samman de externa och interna nulägesorden avseende varumärket och sätta dem i relation till var man uppfattar att bolaget behöver befinna sig positioneringsmässigt för att hållbart kunna svara upp mot marknadens (exempelvis köparnas och studenternas) krav på morgondagens advokatbolag. Om varumärkesundersökningen och medarbetarnas uppfattning exempelvis är att man anses anonym, och byråns huvudsakliga klientbas vill förknippas med ett synligt och progressivt varumärke, blir det tydligt att man behöver göra en förflyttning från anonym till exempelvis synlig. Den sammanlagda bearbetningen plockar bort de bitar som inte helt passar in och skapar en logisk karta för vilka bitar som ska få vara kvar och tillsammans vara vägledande för resten av pusslet. Det totalt lagda pusslet kan symbolisera bolagets vision. Visionen kommer att vara viktig i det fortsatta arbetet eftersom den är bolagets ledstjärna mot vilken alla initiativ strävar. Steg 4: Strategival I nästa steg behöver man lösa ut vilka strategier som ska ta bolaget mot den önskade visionen och möjliga positionen. Ett effektivt sätt att göra det är att gå tillbaka till SWOT:en (kartan över byråns styrkor, svagheter, hot och möjligheter) med följande tankesätt. Ett bolag kan inte fokusera på allt utan bör fokusera på de frågor där man konstaterat att det finns ett hot samtidigt som byrån har en svaghet, det vill säga kritiska områden. Om arbetet till exempel visat att ett hot är nya aktörer på marknaden, samtidigt som man ser en vikande byråförsäljning som en svaghet, indikeras att bolaget måste arbeta med en försäljningsstrategi. Om man ser att byrån står inför ett närstående generationsskifte, samtidigt ADVOKATEN NR 5 • 2022