Advokaten 1
PRAKTISK JURIDIK som know-howet i bolaget inte fi
nns strukturerat utan huvudsakligen i advokatens huvud, indikeras att bolaget måste arbeta med en organisationsstrategi och så vidare. Genom detta förhållningssätt försäkrar man sig om att inte lägga för mycket tid och resurser på sådant som redan fungerar väl. I stället säkerställer man bästa beredskap för hot genom att man skapar en strategi för hur man omvandlar relevanta svagheter till minst icke-svagheter, i bästa fall styrkor. När man löst ut vilka strategier man ska arbeta med blir frågan vad dessa ska fyllas med. Ett logiskt och effektivt sätt att tänka här är att man ska fylla strategierna med innehåll där det finns stor potential. Om man bedömt att byrån har stark specialistkompetens samtidigt som man kartlagt att användandet av sociala medier växer för relevanta målgruppsbranscher indikeras att man bör aktivera och synliggöra kompetensen i sociala medier genom att hantera detta som ett innehållsavsnitt i en kommunikationsstrategi. Det bildar ett strategiskt fokus - område. Om arbetet exempelvis visar att det finns en trend hos relevanta köpare att vilja köpa av byråer som har en bra nivå på kvinnligt del ägarskap, och den aktuella byrån har en bra utgångspunkt, så bör detta omhändertas innehållsmässigt i en organisationsstrategi för att säkra upp fortsatt tillväxt av kvinnliga delägare. Det här steget är det mest utmanande att lösa ut bland annat eftersom det också tvingar fram ett ställningstagande kring vad man inte ska fokusera på eller till och med avveckla. Men ett väl genomfört arbete här är också det som skapar den tryggaste känslan under de närmaste åren framåt eftersom alla förstår vikten av varför ledningen under affärsplanetiden kommer att arbeta med just de frågor man väljer att arbeta med. Steg 5: Beslut När processen tagits till och med steg 4 är det sannolikt så att flera ADVOKATEN NR 5 • 2022 frågor behöver mellanlanda hos styrelsen och till och med hos ägarkretsen. Det kan handla om allt från ompositionering, omskrivning av delägaravtal och beslut om en omorganisation till avvecklingen av vissa tjänster, funderingar kring sammanslagning med annan byrå med mera. I denna fas kommer det också att börja vara möjligt att se vilka investeringar som eventuellt behöver göras på kort och lång sikt och vilka delar som behöver transfereras in i det kommande budgetarbetet. Det är tillika en bra tid att göra en avstämning av vad som sades och uppfattades under steg 1, det vill säga initiativsteget, och känna in hur processen landat, om justeringar av mål och förväntningar förändrats och så vidare. Steg 6: Nyckeltal Detta steg är det viktigaste för utvecklingsarbetets effekt på sista raden. De flesta byråer har behov av att utveckla sina tankar kring hur bolagets verksamhet mäts genom nyckeltal. Ofta är de enda nyckeltalen som används hur många timmar juristen ska arbeta och till vilket arvode. Det finns dock väldigt många andra delfrågor att arbeta med för att öka lönsamheten och effektiviteten i bolaget. Min uppfattning är att ett av de främsta verktygen för att få en byrå att lyckas göra omställningen på det mest lönsamma sättet är att investera i ett enkelt business intelligence-system som i realtid kan mäta prestation på olika nivåer i bolaget liksom belysa affären ur olika perspektiv. Exempel på det sistnämnda är vilka affärsområden som är mest belagda och lönsamma, vilka jurister och affärsområden som drar in flest nya uppdrag, vilka jurister som lägger ut mest arbete, vilka klienter som är mest lönsamma, vilka tjänster byrån totalt säljer mest respektive minst av, hur de biträdande juristernas tid hanteras av delägarna och så vidare. Genom ett begåvat uppbyggt system med rätt nyckeltal kommer vd och styrelse liksom affärsområdesansvariga att kunna följa och leda enskilda personer och grupper mot uppsatta mål på ett konstruktivt sätt. Ledningen kommer också löpande att få insikter om affären som hjälper dem att ta rätt affärsmässiga beslut om vad bolaget bör göra mer respektive mindre av och så vidare. Ett gemensamt system (som naturligtvis läggs med olika behörighetsgrad beroende på funktion i bolaget) tvingar också fram en av de viktigaste parametrarna för en förflyttning från individfokus till vifokus. Systemet ger underlag för ett gemensamt språk och att i löpande information kunna kommunicera om bolagets prestation och olika gruppers utmaningar eller framgångar snarare än individens. Detta skapar den inte sällan saknade tillsammanskänslan som många yngre jurister ger uttryck för att sakna. Alla vill vi tillhöra, och ingen vill känna sig ensam, inte minst i den prestations- och resultatinriktade byråvärlden. Kommunikationen runt siffror som tidigare upplevdes som stressande kan i stället bli något positivt och teambyggande. Steg 7: Genomförande Det avslutande steget för processen är en gemensam bolagsdag där arbetet summeras steg för steg. Därvid sker en validering av att alla har varit med och bidragit till den vision och position som ledningen beslutat om liksom vilka strategier som under den närmsta tiden kommer att ta bolaget till de satta målen. Under summeringen presenteras också nyckeltalen översiktligt, liksom eventuella organisationsförändringar. Därefter kan arbetet överlämnas på lednings-/affärsområdesnivå med uppdraget att dels ta fram innehållspunkter i respektive strategi och dels ta fram en årsplan för det första affärsplaneåret. I denna slutfas bestämmer också ledningen i vilken form affärsplanen ska kommuniceras, och det kommer att stå klart vilka frågor man det närmsta året behöver jobba med på bolagsnivå. Det kan exempelvis vara att övergripande öka kompetensen NÄR MAN LÖST UT VILKA STRATEGIER MAN SKA ARBETA MED BLIR FRÅGAN VAD DESSA SKA FYLLAS MED. ETT LOGISKT OCH EFFEKTIVT SÄTT ATT TÄNKA HÄR ÄR ATT MAN SKA FYLLA STRATEGIERNA MED INNEHÅLL DÄR DET FINNS STOR POTENTIAL. » 57