WE Ledare
WE Det medvetna företaget
WE Så skapas det medvetna företaget
WE I huvudet på en hjärnforskare
WE Medvetna företag tar tillvara individernas driv
krafter
WE Här har det klassiska CV:t spelat ut sin roll
WE Den strategiska resan från energi till infrastr
uktur
WE Det framgångsrika teamet måste få tid
WE Full koll med noll i sikte
WE En växande organisation under stark omvandling
DET MEDVETNA FÖRETAGET | 1:2015 Hittills har de s
ex största skogsindustriföretagen i Sverige visat att den samverkansmodell, som SSG bygger på, är efterfrågad och verkligen fungerar över branscher och nationsgränser. »Att bygga nätverk och samlas i olika forum för att öppet diskutera gemensamma satsningar och lösningar har visat sig vara en mycket framgångsrik modell«, säger Dick Dykes, tf personchef på SSG. SSG har sedan sekelskiftet haft en god utveckling. Under de senaste tio åren har försäljningen organiskt ökat med 20 procent per år under god lönsamhet samtidigt som personalstyrkan vuxit. »Det är ett fantastiskt bra och välskött företag«, säger Dick Dykes, tf personalchef. SSG:S ökade popularitet märks inte minst bland de spontana ansökningar som strömmar in till företaget. »Jag märker en tydlig trend när det gäller både kvantitet och kvalitet på de spontana intresseanmälningarna. Vi får 2-3 spontana ansökningar varje vecka, där flertalet sökanden har en mycket intressant och internationell bakgrund.« SSGs utmaningar Men SSG har många utmaningar. En är skogsindustrins minskande relativa roll. »För tio år sedan kom 80 procent av försäljningen från ägarföretagen och 20 procent från övrig industri. Idag är situationen den omvända.« En annan utmaning är att komma ännu närmare kunden. »Vi vill vara en strategisk partner för våra kunder, bli mer betrodda och därmed höja kvaliteten i de tjänster vi erbjuder. Vi vill i ökad utsträckning delta i det förebyggande arbetet, kunna föreslå förbättringar och förändringar. Med ökat förtroende ges ökad insyn i kundernas långsiktiga planer. Då skapas en helhetsförståelse för kundernas förutsättningar och då höjs också kvaliteten i tjänsteerbjudandet«, säger Dick Dykes, som har 30 års erfarenhet av förändringsledning i internationella organisationer. Holistiskt synsätt Sedan ett år tillbaka hjälper han även till med att utveckla SSG:S HR-funktion och ledarskap. »Min roll är att vara ett stöd för ledningen. Vi försöker skapa en homogen ledningsgrupp och därigenom leda och fördela arbetet ut i organisationen. Det handlar om att gå från mission och vision till uppfyllelse och på bästa sätt tydliggöra och synliggöra målsättningarna, så att samtliga i hela organisationen har en självklar bild av vad företaget ska uppnå och hur de som individer kan bidra för att uppnå målen. Målsättningen är att utifrån personalsynpunkt skapa en så effektiv organisation som möjligt.« Fem nya stödprocesser Tillsammans med SSG:S ledningsgrupp skapas nu fem stödprocesser inom Human Relations (HR) och därmed läggs grunden till SSG:S framtida personalavdelning. 1. People development. Här handlar det om personalens kompetensutveckling, att de har kul på jobbet och att det är högt i tak. 2. Reward and recognition. Att ha ett väl uttänkt belöningssystem är viktigt, många gånger kan det räcka med uppmärksamhet. 3. Staffing. Här handlar det om att skapa en fungerande bemanningsprocess, som ger företaget rätt kompetens vid rätt tidpunkt, med rätt effekt och till rätt kostnader. 4. Performance management. Vad är viktigt att mäta, hur ska det mätas och vilka mätpunkter och KPIer ska användas? 5. Talent and succession. »SSG är ett fantastiskt bra och välskött företag«, säger Dick Dykes, tf personalchef på SSG. Omfattande organisationsförändring Under 2014 genomgick SSG en stor organisationsförändring med nya arbetssätt och en ny systemförvaltningsmetodik. Detta skedde samtidigt som nya tjänster tillkom och SSG proDuktDatabaS erhöll Stora Produktivitetspriset. »Personalen har arbetat mycket hårt. De börjar nu alla växa in i sina respektive roller och deras samarbetsförmåga börjar ge resultat«, säger Dick Dykes. För att kunna uppnå en optimal organisation, som på bästa sätt stöder företagets strategiska affärsmål, måste det finnas en balans mellan struktur och företagets inre kultur. Det största hotet mot en strukturell förändring av ett företag är dess företagskultur. Därför väljer Dick Dykes att fokusera på kulturordets två delar KUL och TUR. »Det ska finnas en bra balans mellan kul och tur, då får du en bra kultur. Du ska ha kul på jobbet, då skapas det en positiv arbetskultur. Sedan ska du ha tur också. Ju mer du tränar, desto mer tur får du.« »Här borde vi vara duktigare på att jobba med jobbrotation och erbjuda våra anställda att växla arbetsuppgifter inom företaget, liksom att byta plats med människor ute i industrin. Det skapar ökad förståelse för varandras svårigheter och bidrar till en bättre samverkan«, säger Dick Dykes. Företagsspel ett bra hjälpmedel Ett viktigt verktyg i denna förändring av företagskulturen har varit företagsspelet »Bra Beslut«. »Genom diskussioner och informationsutbyten kommer deltagarna fram till den mest optimala lösningen för de olika situationer som kan uppstå på en arbetsplats«, säger Dick Dykes. Syftet är att skapa en så homogen organisation som möjligt, som har ett gemensamt synsätt och värdegrund, och ger det bästa stödet till företagets olika affärsprocesser. »Företagsspelet hjälper till att skapa en delaktighet för alla anställda, så att vi gemensamt kan skapa den arbetskultur som vi vill ha på en arbetsplats«, säger Dick Dykes och avslutar: »Det är ett underhållande och effektivt sätt att gemensamt bestämma hur kulturen ska se ut för att stödja företagets affärsprocess. Deltagarna tar en liten risk, de når målet och de får en belöning för detta. Då ökar också självförtroendet och tilliten.« 23
WE Framtiden är redan här
WE Leder världen mot ökad hållbarhet
WE Välkommen till den närverkande tiden
WE Så blir du en first mover
WE Ett nätverk med anor
WE Handbok för elansvariga
WE Elefanten som aldrig slutar dansa
WE Entre-passet blir access-kort
WE Ny webbutbildning kring säkerhetskultur