WE 1
1:2014 | PROFIL Det är viktigt att skapa RIKTIGA
FÖRHÅLLNINGSSÄTT OCH STRUKTURER »Företag som är attraktiva arbetsplatser blir också i högre omfattning framgångsrika«, säger Leif Johansson på frågan om vad som utmärker friska framgångsrika företag. TEXT CARL JOHARD För fem år sedan var du med om att via IVA starta kampanjen 3F – Friska Framgångsrika Företag. Vilka var erfarenheterna efter att kampanjen tog slut? »Kampanjen bekräftade den tes och föreställning vi hade innan om att friska företag hade lägre sjukfrånvaro, bättre rehabilitering och en mognare och klokare syn på människorna i organisationen i egenskap av medarbetare snarare än utförare av specifika arbetsuppgifter. Vi kunde konstatera att företag som är attraktiva arbetsplatser också i högre omfattning blir framgångsrika. Vi hade väldigt mycket mätetal och data som vi tog fram och vi samverkade i ett antal nätverk, där vi skapade ett lärande mellan och inom de deltagande företagen. Ur min egen synpunkt blev det ett fantastiskt projekt på grund av den dynamik som utvecklades. Vi lärde oss mycket, som vi sedan kunde gå hem och pröva i olika verksamheter.« Vad lärde ni er mer konkret? »När vi till exempel började studera den faktiska sjukfrånvaron och frisknärvaron i företagen, visade det sig att mycket av de kroppsliga skadorna hade försvunnit och istället ersatts av det som kallas för psykosomatiska diagnoser, som orsakas av de kulturer som finns på företagen. 24 Vad människor får och inte får göra, deras möjligheter till påverkan, om de känner att de gör något meningsfullt, om det är en öppen och inkluderande eller en sluten kultur och om företaget faktiskt är bra på att hantera att folk blir sjuka eller blir föräldrar och organiserar verksamheten efter detta. Vi engagerade arbetsmedicinare och andra professionella person- och organisationsutvecklare, som vi lärde oss mycket av, inte minst om chefer, chefskap och ledarskap. Hur fungerar människor under stress, vad gör du när chefen skäller ut dig publikt och vad gör du med fega chefer som inte vågar tillrättavisa? Varför är tydlighet och förutsägbarhet hos cheferna bättre för medarbetarna, även om det för stunden är obekvämt, än att ingenting sägs? Om du som chef vill säga något, så gör det direkt och invänta inte utvecklingssamtalet fyra månader senare. Du kan till och med ha fel, men ingen går hem med några osäkerheter. Det ledde oss också på Volvo till att initiera stora och breda och kontinuerliga undersökningar om hur organisationen mår med över 100 000 svarande individer. Det var viktiga verktyg, men minst lika viktigt var det sedan att vi tog hand om svaren.« Hur hanterade ni svaren på Volvo? »Vi såg att tre femtedelar av arbetsgrupperna kunde utveckla och förädla sitt arbetssätt själva. Av de som hade problem såg vi att omkring en femtedel av arbetsgrupperna var ’självläkande’, det vill säga att de själva klarar av att lösa problemen, medan lika många inte klarar sig ur de situationer de hamnat i utan extern hjälp. Då kan det handla om felaktigt strukturella arbetsuppgifter, om enskilda individer som förstör stämningen eller om dåligt chefskap. Vi hade stora fabriker i USA, där hälsa var ett ständigt problem. Vi startade ’company walks’ och förbättrade maten i matsalarna genom att ta in cateringfirmor. På några fabriker blev vissa missnöjda med den nya hälsosamma maten och det hela ledde till en rejäl diskussion. Men bara den diskussionen var bra. Folk och medarbetare uppskattar alltid att du som arbetsgivare bryr dig.« Ett stort problem i många företag idag är långtidssjukskrivningar och hur företagen snabbt kan få in medarbetarna i arbete igen. Studerades också detta inom ramen för 3F? »Nej, vi studerade inte direkt effekterna av detta. Däremot lärde vi oss mycket om rehabilitering, inte minst i samband med psykosomatiska diagnoser. När vi började