WE 1
1:2014 | BUSINESS EXCELLENCE »Av de tre modellern
a så misslyckades två. De Fem S:en föll på att de checklistor och revisioner, som skulle avhandlas mellan chefen och de anställda, blev alldeles för omfattande. De blev till hinder snarare än till trampoliner i arbetet. Kanban havererade för att redan etablerade styrprinciper, från olika delar av företaget, krockade med varandra. Det var riktigt snurrigt ett tag.« Gör modellen till din egen Jostein Langstrand skrattar åt minnet men menar att det var lärorikt och viktigt i alla fall. Bara att få en djupare förståelse för vad som krävs för att lyckas med ett förändringsarbete är nyttigt, även om det är frustrerande. »Min forskning visar att det inte finns några modeller, hur bra de än är, som kan kopieras från företag till företag. Det som alltid är absolut nödvändigt är att anpassa tankarna till den egna verkligheten och det är inte självklart hur det ska gå till. Jag kom fram till att det som behövs är vad jag kallar för en organisatorisk översättningsprocess. Jag har valt att kalla det för en idéorienterad översättning, där tanken är att skapa ett eget språk som beskriver idéer, mål och visioner. Allt för att kombinera metoderna med verksamhetens behov. Inte ens en annan bilfabrik kan göra exakt som Toyota. Tänk då tanken att ett sjukhus, eller en myndighet, ska satsa på Lean eller Business Excellence. Givetvis ställer det omfattande krav på att få den egna verkligheten och de konkreta utmaningarna att harmoniera med de teoretiska modellerna.« Jostein Langstrand utvecklar tankegången som han säger är vetenskapligt underbyggd. I alla fall på den fabrik han har skärskådat med sitt neutrala förstoringsglas. »Ta det där med de fem S:en som går ut på att minimera slöseri. I alla lägen så ska det vara lätt och gå snabbt att hitta de verktyg som behövs. Det är det den övergripande principen, men hur det ska ske rent praktiskt är inte definierat. Hur det ska gå till måste man hitta på själv, och det är då det lätt uppstår problem.« 38 Daglig styrning som fungerar En annan slutsats är att det ofta läggs mycket kraft på att få de anställda att omfamna de nya idéerna. Men vad som glöms bort är att rigga om organisationen, så att den fungerar för allt det nya som ska komma. »Det kan finnas interna rutiner, som är i konflikt med varandra. Till exempel att ena avdelningen inte vet vad den andra sysslar med. Många gånger är det sådant som leder till oväntat motstånd. I sammanhanget är det flera saker som kan påverkas negativt, inte minst takten i förändringsarbetet. Slutsatsen är givetvis att både ledning och anställda redan i inledningen av ett förändringsarbete måste vara medvetna om vilken typ av problem som kan vänta runt hörnet.« »Förfina konsekvent under lång tid i en viss riktning är själva kärnan i Business Excellence«, säger Jostein Langstrand. »SÅ RÅDET ÄR ATT BÖRJA MED EN KARTLÄGGNING AV LÄGET FÖR ATT SEDAN HITTA DEN METOD SOM PASSAR BÄST. SEDAN BEHÖVS DET TÅLAMOD OCH ÅTER TÅLAMOD.« JOSTEIN LANGSTRAND Skälet till att modellen med daglig styrning lyckades var att allt som behövde klicka också gjorde det. »Just det där delikata samspelet mellan en gemensam målbild och att rutiner och strukturer som fungerar kom på plats. Det blev ett lyft för hela konceptet. Den dagliga styrningen infördes genom en rad korta möten från lägsta till högsta nivå varje morgon. På så sätt kom problem snabbt upp till ytan samtidigt som ledningen fick information i realtid. Återigen, det är den lokala och unika anpassningen som är tricket, även om det inte alls är frågan om någon sorts hokus-pokus. I grunden handlar det om att se och verkligen förstå orsak och verkan i allt som görs. Här infördes både en ny praktik och objekt som förstärker den. Fasta mötesplatser och mötestider och tavlor som visualiserar processen, där både agenda och sammanfattning av mötet blir levande.« Vad är problemet? Jostein Langstrand är som den forskare han är, smått tveksam till att ge råd till en tänkt VD med uppdraget att utveckla sitt företags organisation. »Men, okej. Först av allt tycker jag att hon eller han ska ställa sig frågan vad som egentligen är utmaningen. Verkligen fokusera på vilket affärsproblem som ska lösas. Det går ju lite mode i sådant här, och så dras ett Business Excellencekoncept snabbt igång utan att det finns ett svar på exakt vilka problem som ska lösas. Så rådet är att börja med en kartläggning av läget för att sedan hitta den metod som passar bäst. Sedan behövs det tålamod och åter tålamod. Alla pratar ju om Toyota, och när det begav sig var det ihärdigheten och tålamodet att systematiskt arbeta med metoderna som gav resultat. Förfina konsekvent under lång tid i en viss riktning är själva kärnan i Business Excellence.« 38