WE 1
Mycket kvar att göra Fordon och transport är anna
rs den bransch som anses ha kommit längst med digitalisering. Den huvudsakliga anledningen till detta är att en stor del av fordonens komponenter består av informationsteknik. Samtidigt är stora delar av fordonsföretagens värdekedjor också starkt påverkade av digitaliseringen. Det gäller allt från produktutveckling med avancerade simuleringsmetoder och designverktyg till tillverkning med stort digitalt innehåll. »Det finns dock mycket kvar att göra och mognadsgraden skiljer sig stort mellan olika branscher inom industrin. Det är också en stor skillnad mellan olika företag. Inom processindustrin kan det exempelvis vara ett bruk eller anläggning, som har kommit längre än andra inom ett visst specifikt område«, säger Peter Wallin, programchef för det strategiska innovationsprogrammet PiiA (ProcessIndusriell IT och Automation). Men mycket är på väg att förändras. Under 2018 har omvärlden märkt av ett helt annat driv från industrins sida. »Ledningarna har konstaterat att det inte längre räcker att bara prata om digitalisering, de efterfrågar i allt högre utsträckning konkreta aktiviteter. Och när en samlad svensk industri sätter ned fötterna och bestämmer sig för att inte missa tåget, då kan utvecklingen gå mycket fort«, säger Peter Wallin. Innehållet viktigare än strategierna Eftersom digitalisering är nytt för många företag, och berör så många olika delar av företaget, behövs det göras strategiska val. Initialt behöver företagen formulera mål kopplade till digitalisering och fundera kring hur dessa mål skall nås. »Att formulera en strategi för »Ett ökat samarbete behövs för att få de olika systemen och plattformarna att tala med varandra.«, säger Peter Wallin, programchef PIIA. digitalisering är en ledningsfråga. Arbetet bör drivas framåt tillsammans med den operativa verksamheten. Strategin och dess realisering måste också vara knuten till ansvar, ett ansvar som är kopplat till individer«, säger Peter Wallin och fortsätter: 6 »Det är i sig inte viktigt att skapa en särskild digitaliseringsstrategi. Den kan lika väl vara en del av företagets övergripande affärsstrategi och verksamhetsplanering. En digitaliseringsstrategi är bra för att peka ut en riktning, men den måste vara möjlig att utvärdera och ändra på emellanåt, särskilt inom ett område som detta där det hela tiden händer väldigt mycket. Risken är annars överhängande att du siktar för lågt och att det blir en självuppfyllande strategi, som hjälper dig att nå dit du trodde att du skulle nå, medan du i själva verket kunde ha nått mycket högre och längre«, säger Peter Wallin. Ledningen har stort ansvar Liksom när det gäller strategier är bilden lika spretig när det gäller hur svensk industri väljer att organisera sig för att möta den digitala utvecklingen. Medan en del företag utser särskilda Chief Digital Officers (CDOs) och skapar digitala koncernorganisationer med upp till 20 personer, så har andra valt mer decentraliserade lösningar där affärsområdena själva är ansvariga för sina egna digitaliseringsresor med egna digitala strategier och organisationer. »I många av massabruken och gruvbolagen är det anläggningscheferna som bestämmer och här saknar huvudkontoret oftast mandat att styra den digitala utvecklingen i den lokala verksamheten. Det gör att i stora decentraliserade organisationer är det alltid lite svårare att vara framåtlutad«, säger Peter Wallin och fortsätter: »Det viktigaste är att ha en ledning, som vågar tänka långsiktigt och satsa medel och resurser på de framtida utvecklingsprojekten. Detta är alltid en prioriteringsfråga och här gäller det att våga vara mer långsiktig.« Mellanchefer en bromskloss »När det gäller särskilda digitala organisationer, så behöver även dessa utvärderas och vidareutvecklas kontinuerligt. Om de inte hänger med i utvecklingen och inte ligger i framkant, så är risken stor att de i slutändan bara blir en leverantör bland alla andra«, säger Peter Wallin. Även om högsta ledningen är med utpekas mellancheferna av många som en stor bromskloss när det gäller industrins digitala utveckling. »De har produktions-, resultat- och budgetansvar,