JBF_4_2021 1
krönika Irritation återuppstod och krafttag krävd
es och mindre kloka beslut togs. Eftersom trävaror alltid varit den största volymprodukten och basvaran hos en trävaruhandlare sökte de som hade ett bredare sortiment finna lösningar i form av gemensamma inköp. Interpares, Svebink, Swegros, för att nämna några tidigare frivilliga samarbetskedjor poppade upp tillsammans med Järnia, Färgsam, Golventreprenörer, Dinbo, el- samt vvs- och stålgrupperingar. Eftersom få av de distriktsombud som jag tidigare nämnt fungerar mer i sitt ursprungliga skick eller under sina tidigare namn kan jag nämna företag som Fredells, Olsson & Rosenlund, Malmö Trä, Larsson & Seaton, Troedssons, Leksells, Sikströms, P Wikström Jr med flera, vilka växte till mycket lönsamma och framgångsrika distributörer och handelsföretag. Man får inte glömma att dessa skickliga materialleverantörer samtidigt tjänstgjorde som kreditgivare genom byggkreditiv till sina kunder och på så vis tjänade både på material och olika former av kreditgivning - det vill säga finansiering. De flesta av dagens entreprenörer har bland annat nämnda företag att tacka för sina framgångar som riksentreprenörer. Företeelsen med distriktsombud var inte unik utan förekom även inom andra branscher och handel som dagligvaror, urmakare, kläder, möbler, bilhandel m fl. Så kom 60- 70- och 80-talen med miljonprogrammet och Beijers samt nybildade Byggma vilka båda siktade på kedjeformen kapitalägd. Framgångsrika bygg- och trävaruhandelsföretag runt om i landet köptes på löpande band och frågan var enbart vilken av de två konstellationerna som skulle bli störst. De som var med på den tiden vet hur det gick och här är inte platsen att kommentera eller recensera resultatet eller varför. Stora Byggprodukters ägare Stora Kopparberg försökte att samtidigt köpa upp de få kvarvarande seriösa privata byggvarugrossisterna och göra en grossistkedja. Man ägde ju redan ett antal grossister samt Marbodal, Svenska Dörr med flera träindustrier. Dock slutade det försöket med nedläggning och har sin egen historia om varför. Nu till för- och nackdelar samt vart kedjelivet är på väg. Kaptitalägda kedjor är inget unikt, utan går att jämföra med ett ägarbolag med ett antal dotterbolag, men med samma bolagsnamn. Alternativet är så kallade frivilligkedjor och den går nog att diskutera - frivilligheten alltså. För närvarande finns tre, i form av Bolist (bygg & järn) samt XL-Bygg och Woody. Bolist och XL-Bygg samsas numera under samma tak – norska Mestergruppen – och har tillsamman cirka 300 anläggningar. Woody har cirka 100. Intressant är att dessa kedjor tillsammans omsatte cirka 15 miljarder kronor. Fördelen med kapitalägda kedjor är naturligtvis att ägaren bestämmer och kravet är avkastning på sitt satsade kapital - det vill säga tjäna pengar. Volyminköp blir starkt avgörande samt kvalitéten på de ägda och nyköpta företagen hög. En styrelse avgör och fastställer affärsidé 32 och en vd skall verkställa med hjälp av platschefer. Enkelt sammanfattat en styrd verksamhet med viss frihet under ansvar. Fördelen för leverantörerna är att kreditrisken som regel är minimal. Marknadsföringen blir enklare genom samma avsändarnamn oavsett var man finns i landet. Produkterna är gemensamma och inköpen styrda från en central inköpsavdelning. Många av dessa kedjor är utlandsägda, några även internationella som Bauhaus, Beijer, Bygma, Hornbach, K-Rauta och Optimera. Exempel på inhemska är ByggMax, Derome, Karl Hedin och Nordströms. Jämfört med ovan angivna säljsiffror omsätter kapitalkedjorna cirka 30 miljarder svenska kronor från cirka 390 säljställen med 10 ägare Frivillighet – till vilken grad? Frivilligkedjan blir annorlunda uppbyggd genom att ägarna/medlemsföretagen är egna företagare med god branschkunskap, erfarenhet, affärskunnighet och regionkännedom samt inte minst en egen vilja. Målsättningen är att tjäna pengar, men svårigheten blir att avgöra hur den gemensamma inarbetade vinsten skall fördelas på ett rättvist sätt. Företagen är olika till försäljningsvolym, antal verksamhetsår, geografiska områden, lojalitetsgrad samt sortiment och köptrohet. Svårigheten ligger i leverantörsvalen som en central och/eller regional inköpsavdelning skall utföra efter vissa krav och önskemål från delägarna. Lojaliteten sätts verkligen på prov om och när en medlem ska/tvingas byta från ett fabrikat till ett annat. Invand sedan många år samt stöttad av sin leverantör i kampen mot den leverantör som nu föreskrivs av kedjeledningen. Köptrohet, bonus och bidrag För leverantören är naturligtvis kapitalkedjan att föredra med anledning av beslutsprocessen. Under åren har olikheterna medfört ett ohemult krav på olika former av ersättningar för att stimulera köptrohet. Lösningen har blivit bonusar in absurdum. Lojalitetsbonus, volymbonus, årsbonus, regionbonus med flera. Kvantitetsrabatt, volymrabatt, säsongsrabatt, marknadsföringsbidrag, aktivitetsbidrag et cetera i all oändlighet. Utställningsbidrag, byggträffsbidrag, produktbidrag, lanseringsbidrag och så vidare. Eftersom vårt land har ett begränsat antal producenter på grund av monopol, duopol, oligopol inom många varuslag blir kraven på leverantören en form av juldans. "När var tar sin så tar jag min och då blir ..............utan!". Den som blev utan vässar klorna och erbjuder någon liten favör extra och så är dansen i gång igen. Prispressen försämrar kvalitét och moral samt relationer på alla nivåer. Krav kommer från medlemmarna att kedjan skall börja importera och bygga egna varumärken, skaffa centrallager, mer personal, dyrare lokaler, dyrare marknadsföring och reklam, inköpsresor för nya språkkunniga inköpare, tidskrävande nya leverantörsrelationer skall skapas och testas och flödeskontrolleras. JBF ■ 4-2021