JBF_4_2021 1
krönika Risken finns att medlemmar vill sälja, lä
mna kedjan eller lägga ner på grund av arvingars ointresse att driva företaget vidare. Hugade spekulanter börjar då likt gamar kretsa kring lönsamma företag för ett förvärv som kan passa in i den kapitalägda kedjan. Någon form av hembudsklausul, liknande den som Mestergruppen har för XL-Bygg, krävs därför för att skydda kedjeorganisationens fortlevnad. Är den tvingade blir frivilligheten starkt beskuren. Framtiden? Som så många andra svar under åren på frivilligkedjeproblematik återfinns många hos dagligvaruhandeln. Men som vanligt vill alla själva uppfinna hjulet igen ”just vår bransch är så speciell” – knappast, för handel är handel oavsett bransch. Dagens olika byggvarukedjors centralfunktioner besätts numer ofta med kvinnliga representanter från just dagligvaruhandeln. Kan det vara en tillfällighet? Inte troligt. Ica (marknadsandel cirka 50 procent), Willys/Axfood (cirka 18 procent), Liedl (tyskägt cirka 10 procent) samt Coop (cirka 20 procent) ger en relativt god bild av hur utvecklingen kan förväntas se ut även inom bygghandeln (siffrorna är hämtade ur officiella publikationer). Byggvaruhandelns svåraste konkurrent är producenternas integrering framåt till konsumentledet med egna butiker och hög service i central- samt tätorter. Ikea samt Hennes & Mauritz och Polestar (Volvos elbilar) är tre exempel. Radio, tv, el samt vvs och kök är några andra producenter på frammarsch som skapar köpkluster för handel på nya olika orter och platser. Lokaler kommer bli tillgängliga i takt med nedläggningar samt viss ökad e-handel. Katastrofer påskyndar förändringar År 2020 samt förmodligen del av år 2021 har ju varit fantastiska för byggbranschen och bygghandeln. Men tider kan förändras snabbt. Erfarenheten visar att händelser som Covid 19-pandemin, liksom första och andra världskriget och de stora ekonomiska kollapserna drastiskt kan förändra köpsätt, levnadssätt, värderingar och arbetsförhållanden, inte enbart i vårt land. De politiska reaktionerna inför helt nya ekonomiska spelregler mellan olika världsuppfattningar blir allt starkare. Allt pensionskapital som flödar över i förvaltares, investerares och bankers kassor oavsett konjunkturutveckling måste placeras för kommande generationer. Bygg- och fastighetsbranschen, särskilt i Sverige, som länge haft en lönsammare verksamhet än i många andra länder i Europa, ses som en ganska trygg och säker plats att på lång sikt få vettigare avkastning jämfört med dagens egentliga negativa räntenivå, osäkra börser och gigantiska annalkande arbetslöshet för den grupp som skall vara med att betala. Men det är inte säkert att byggvaruhandeln kommer att se ut som i dag. Se på bilindustrin. Volvo kommer att slopa återförsäljarledet och enbart sälja över nätet och fler tillverkare kommer efter. Ulf Norgren Vad rätt de gjorde fast för sent Det som vi i dag ser som självklara lösningar för effektiv och lönsam handel var för inte så länge sedan otänkbart. I en intervju som undertecknad gjorde 1992 med järnhandlarprofilen Klas Skogholm berättar han om hur Stockholmsjärnhandlarna bildade ett embryo till kedja för att prismässigt kunna konkurrera med till exempel Åhléns. … UNDER RESA till en leverantör var vi en grupp stockholmsjärnhandlare som kom underfund med att vi trots allt hade gemensamma intressen. Jag tog initiativet till ett möte och vi var några som samlades i anrika Röda Rummet på Berns. Det var Herbert Gullström, John Idestrand, Rudolf Grufman, Per Brunzell, Arne Engberg, Rune Brinning, Sigvard Carlsson och jag själv och vi blev goda vänner med en gång. -Jag föreslog att samarbetet skulle börja med gemensamma inköp. Tanken hade jag fått när jag på Åhléns upptäckt att de sålde Volta-dammsugare som bara var en krona dyrare än mitt inköpspris. Sagt och gjort, vi satte igång. Rudolf Grufman köpte hammare, Per Brunzell Helios kylskåp, och jag själv Hoover tvättmaskiner. Eftersom alla hade affär på Söder fick vi snart öknamnet ”Söderligan”. Samarbetet gjorde att vi fick en helt annan anda i kåren, vi kunde prata med varandra. Samarbetet utvecklades successivt men blev i det långa loppet för jobbigt. Allt skulle levereras till samma adress för att den högre rabatten skulle erhållas. Jag och några kollegor försökte övertyga de andra om att bilda ett gemensamt bolag. Resultatet blev Hardman där varje järnhandlare i Stockholm fick köpa en aktie för 500 kronor. Hardman blev till en början lyckosamt, men vi var tyvärr lite för sent ute. Antalet järnhandlare i Stockholm minskade i snabb takt och därmed blev affärsunderlaget för litet. Vi skulle startat 20 år tidigare. Lars Cyrus JBF ■ 4-2021 33