AMES 1
ENGAGEMANGSPSYKOLOGEN SÄLJARE SOM STÄLLDE OM TEXT
: HENRIK HESLYK FOTO: CRELLE Henrik Heslyk leg. psykolog Ett framgångsrikt exempel på att hantera omställning är larmföretaget som både löste sitt akuta rekryteringsbehov och samtidigt byggde upp sin egen talangmodell. Det gjorde att företaget både fick in nya kandidater och lyckades behålla fler av dem som klev ombord. Bolaget fick i detta en mer långsiktig och uthållig förmåga att hitta och behålla rätt kompetens. Historien börjar med att företaget, som var litet och passionerat, drömde om att bli stort och vackert. Minst bli en europeisk branschledare. Detta skulle kräva en större säljkår men det var svårt att hitta och behålla försäljare. Rollen var ”dörrknackare”. En utmanande, och i praktiken, ganska ensam roll med många ”nej-tack” vid kunders dörr. Många tyckte det var svårt att lyckas. Ledningen insåg att det behövdes något nytt för att kunna växa. Idén med att bygga upp säljteam krävde förstås en stor omställning. Det innebar flera förändringsteg innan det skulle börja ge effekt men ledningen drev på och fick mycket gjort på kort tid. En sak var att företaget ville få till förändringen i alla sina länder samtidigt. Det blev en för stor utmaning och ambitionen krymptes ner till hälften vilket gav en realistisk nivå och rätt dynamik. Lokala drivkrafter blev avgörande men det var långt ifrån självklart att alla var med på tåget inledningsvis. När förändringen inte direkt upplevdes som positiv satte sig några på tvären. En grupp var de framgångsrika säljarna. De ville inte ändra på något eller bli styrda. De ville behålla sin självständighet som de funnit som sin framgångsväg. En utmaning för lokal ledning blev därför att locka med sig dessa utan att riskera att de gick till konkurrenterna. Det fanns även landchefer som var skeptiska till att diskutera en gemensam säljmodell. Ingen ville höra ”hur vi skall leda våra egna säljare”. Flera sa att ”visst kunde det finnas fördelar med en gemensam modell” men då fick det bli den man själv redan använde. Det som gjordes först var att komma igång med att samla medarbetarna och börja se på förändringens angelägenhet. Företagets vision skissades. Bilden av den större spelplanen lyftes upp. Att kunna bli attraktiva för fler kunder och få fler kollegor. Att bli ett sådant företag skulle ge möjligheter också på ett personligt plan kring egen karriär och utveckling. Fördelarna med en förändring började formuleras och medarbetarna blev alltmer attraherade av idén. Det andra steget var att uppmuntra konkret aktivitet. Att byta prat och planer mot verklig handling. Det börjades med mer arbete i grupp. Detta krävde undanröjande av en del av det som hindrade. Saker som låg i vägen var exempelvis att det saknades mötesplatser och logistiklösningar när fler skulle ut till samma villaområde. En annan sak var bristfällig samsyn på prioriteringar, säljbonusar och arbetstider. En ytterligare utmaning var länder som såg sig som ”speciella” och därför ville ha egna och landspecifika upplägg. Det betydde skräddarsydda lösningar som kunde bemöta kunder ”på det rätta sättet”. Företaget ifrågasatte detta och tog upp frågan. ”Vad är de fem vanligaste köpinvändningarna vid ett kundmöte” Svaren visade sig helt identiska. Detta öppnade upp för att fortsätta prata om en gemensam modell. Fortsättningen gav ett ökat utbyte av erfarenheter och lösningar. Framgångsrika lösningar delades och firades. Det ordnades lokala säljträffar, globala inspirationsdagar och ledare uppmuntrades att bli mer utvecklande i sin ledarstil. Det betydde mer av att vara föredöme, visa personlig omtanke och att våga inspirera och motivera. Detta underlättade förändring och företaget började få till en successiv omställning. Den sista delen handlade om uthållig ändring av beteenden. Hur saker gjordes till nya vanor. Att börja ändra beteenden på riktigt och varaktigt var det svåraste. Det underlättades av att fler började prata om sina lyckade exempel. När framgången började komma vågade fler prova och berätta om hur det fick försäljningen att öka. I fält togs filmer på teamens arbete och gemenskap. Dessa spreds mellan länder och teamen smittade varandra. Lokala ”hjältar” blev allas hjältar. Det gick lätt att identifiera sig med den positiva rörelsen framåt, känna framgången och bli en del i något större och alltmer del i en internationell community. Det ändrade helt dynamiken säljgrupperna. Alla blev mer peppande, stolta, mindre konkurrerande och fick grupperna att känna en gemenskap. Det blev mindre jag och dom andra. Mer av gemensam mission. Framgången kopplades tydligt till teamarbetet och den talangmodell som gav utvecklingsresor för allt fler. Det skapades nya riktlinjer för hur säljare kunde genomgå strukturerade utvecklingssteg i sina team och sedan vidare till övriga bolaget. Nu ville alla länder ha sina egna säljteam. Min slutsats från larmbolaget är att förändringsresor behöver innehålla både struktur och kultur ifall de skall kunna bli framgångsrika. En bra modell som går att förstå, ger ramarna och en steg-för-stegprocess. Det som sen ger innehållet och energin är människor som vill och kan få utvecklas. Gruppupplevelsen av positiv förändring ger en känsla av mening, energi och angelägenhet för alla som är med. ® 30