WE Ledare
WE Det medvetna företaget
WE Så skapas det medvetna företaget
WE I huvudet på en hjärnforskare
WE Medvetna företag tar tillvara individernas driv
krafter
WE Här har det klassiska CV:t spelat ut sin roll
WE Den strategiska resan från energi till infrastr
uktur
WE Det framgångsrika teamet måste få tid
WE Full koll med noll i sikte
WE En växande organisation under stark omvandling
WE Framtiden är redan här
WE Leder världen mot ökad hållbarhet
WE Välkommen till den närverkande tiden
WE Så blir du en first mover
WE Ett nätverk med anor
WE Handbok för elansvariga
WE Elefanten som aldrig slutar dansa
WE Entre-passet blir access-kort
WE Ny webbutbildning kring säkerhetskultur
KRÖNIKA | 1:2015 Hur tänker du om din egen lön? Ä
r den viktig för din prestation, skulle du arbeta bättre om du fick 10 000 kronor mer i månaden? Många svarar nog spontant ja, men i verkligheten är det inte lika självklart. Kanske var det så en gång i tiden - mer pengar = mer prestation. Men i takt med att samhället har förändrats har också karaktären på vårt arbete förändrats. Det finns helt enkelt inte samma tydliga koppling mellan lön och prestation längre. Men vänta lite, visst motiveras väl ändå till exempel en säljare av att få mer i lön om hon eller han säljer mer? Nej, inte om vi skall tro en omfattande undersökning genomförd i sju olika länder nyligen (bland annat i Sverige, Storbritannien, USA och Australien). I den ingick 175 000 säljare, som delades in i två grupper: De säljare (71%) som ville ha prestationsbaserad lön respektive de som drevs av så kallad inre motivation, till exempel »viktigt att vara bland de bästa«. Resultatet var minst sagt intressant. Inte nog med att myten om pengar som motiverande faktor avlivades bortom allt tvivel, prestationsbaserad lön visade sig ha rakt motsatt effekt. De säljare som får lön efter prestation bryr sig mindre om företagets långsiktiga mål. De är heller inte särskilt intresserade av att vårda kundrelationer. Och dessutom kräver de mycket kontroll och ledning för att överhuvudtaget prestera. Kort sagt, den grupp i undersökningen som ville ha prestationslön var inte särskilt intresserade av jobbet och de var heller inga bra representanter för företaget. Visst, tänker du kanske, så säger en undersökning, men verkligheten säger något helt annat. Nej, faktiskt inte. Belöningsprincipen »om du gör det där så får du det här« låter logisk och som sunt förnuft. Men som jag tidigare påpekat: Sunt förnuft är vare sig förnuftigt eller sunt. I vissa fall fungerar måhända belöningar (rutinjobb där man vet exakt vad som skall göras), men för så gott som alla uppgifter där ett problem behöver lösas leder belöningsprincipen inte till bättre prestationer – snarare till sämre. Och det är precis den sortens uppgifter, som de flesta har i sitt dagliga arbete. Pengar som motiverande drivkraft är alltså inte bara trubbigt, det har rakt motsatt effekt. Men om nu pengar inte motiverar oss, vad är det då som gör det? Ett svar är: Glädje. Att ha roligt på jobbet låter kanske banalt, och för somliga till och med oseriöst, men är en märkligt underskattad drivkraft. Vi vet alla hur gärna vi gör det som är kul att göra och att det är lätt att motivera sig själv att bli så bra som möjligt på det. Ändå hör jag ofta uttalanden som »allt kan inte vara roligt« och »det kallas jobb för att det är jobbigt«. Tänk om det gick att omfördela en del av arbetsuppgifterna, så att medarbetarna kunde få välja att göra det de tycker är roligt? Resultatet hade blivit ett Kinderegg: Tre överraskningar i en. Medarbetarna får viss kontroll (eftersom de kan välja sina arbetsuppgifter). De blir mer delaktiga i verksamheten (och därmed bland annat bättre representanter för företaget). Och, sist men inte minst, de tycker att det är roligare att gå till jobbet (och sannolikt mindre intressant att gå till en annan arbetsgivare). I tillägg till att de förmodligen presterar bättre. Människornas främsta drivkrafter De forskningsrapporter och undersökningar som jag har läst i ämnet visar samstämmigt att människors främsta drivkrafter inte handlar om pengar. Det som istället motiverar oss är: 1. Att få stora möjligheter till utbildning och personlig utveckling. 2. Att verkligen bli sedd för de insatser man gör, ofta och på rätt sätt. 3. Att hitta en bra balans mellan yrkes- och privatliv. 4. Att få intressanta och meningsfulla arbetsuppgifter. 5. En fantastisk arbetsmiljö – eller möjlighet att arbeta var man vill. 6. Etiska frågor. (Satsa på hållbarhet.) THOMAS LUNDQVIST Thomas Lundqvist är civilekonom med bakgrund i McDonald’s-koncernen samt som VD för Close och Junibacken. Idag är han föreläsare och chefscoach både i Sverige och utomlands och har dessutom hunnit författa fem böcker. 47 Agna betet rätt I konkurrensen om de bästa talangerna gäller det alltså att agna betet rätt – att verkligen förstå vilka behov och önskemål människor har och matcha dem genom att skapa en organisation, som konsekvent och tydligt lever som den lär. Det gäller alltså att förstå både verksamhetens och varje individs varför. Det är nämligen vad vi tror på, alltså vad vi kan bidra med – vårt syfte, vårt existensberättigande – som är drivkraften, den inre motorn. Inte pengarna vi kan tjäna. Chefer är generellt duktiga på att förklara vad som ska utföras på arbetsplatsen och hur det ska utföras. Det många chefer missar är varför arbetet ska utföras. Börja alltså alltid med varför – och du skall se att dina medarbetare vet både vad som behöver göras och hur de bäst skall göra det. Mitt varför är enkelt. Jag drivs av att sprida kunskap om människans medfödda biologiska programvaror. Jag vet att det kan leda till fantastiska förbättringar i hur företag leds, hur människor motiveras och hur produkter säljs. Det är den drömmen som driver mig varje dag. Vilket är ditt varför?