AMES 1
Josefin Pålsson, marknads- och försäljningschef p
å Bright Relation. BÄTTRE AFFÄRER GENOM STARKARE KUNDRELATIONER Utmaningen är inte längre att få fram insikter om vad kunderna upplever och vad företaget presterar, det är att begränsa sig och att agera på ett fåtal relevanta siffror som driver företaget framåt. En framgångsfaktor till starka kundrelationer är att identifiera sambanden mellan nyckeltalen och de kund- och medarbetarundersökningar som genomförs. TEXT: ANNIKA WIHLBORG FOTO: BENGT ALM – Möjligheten att ständigt kartlägga kunders beteende och preferenser via Big Data gör att det knappast är något problem för de flesta verksamheter att samla in kunddata. Utmaningen ligger snarare i att identifiera den data som är relevant och som verkligen bidrar till att utveckla och förbättra verksamheten, helt enkelt att göra något konkret och användbart av de datamängder man hanterar, säger Josefin Pålsson, marknads- och försäljningschef på Bright Relation. Ofta saknas en synkronisering av de medarbetar- och kundundersökningar som genomförs. Det är inte heller ovanligt att företag har specifika servicemålsättningar som formulerats utan att först ha förankrats i organisationens övergripande mål och vision, exempelvis att e-post ska besvaras inom ett visst tidsintervall eller att den maximala tillåtna väntetiden i kund30 tjänst per telefon är fem minuter. – Jag rekommenderar företag att backa bandet och omformulera sina servicemål utifrån verksamhetens långsiktiga strategier och mål. När en konkret målsättning finns på plats blir det också lättare att ställa relevanta frågor i kund- och medarbetarundersökningar samt att förstå hur resultatet skall tolkas och användas, säger Josefin Pålsson. Ytterligare ett utmärkande drag för de företag som lyckas bäst är att de aldrig lutar sig tillbaka och är nöjda. De är ständigt öppna och lyhörda för kundens synpunkter och åsikter. Framgångsrika företag ser varje möte, varje kontakt med sin kund som ett unikt tillfälle att fördjupa kundrelationen och skapa lojalitet. De har dessutom strukturer som gör det möjligt att kategorisera och omvandla synpunkterna och de insamlade datamängderna till konkreta förbättringar. Framgångsrika företag har även insett styrkan i detaljerna, ingen detalj i kundmötet är för liten för att inte kunna förbättras. – Förr gjordes ofta kund- och medarbetarundersökningar med vissa intervall, men i takt med att världen blivit allt mer snabbföränderlig räcker det inte längre att exempelvis genomföra kundundersökningar på rullande schema en eller två gånger per år. Framgångsrika företag samlar istället löpande in information från kunder och medarbetare. Man bör inte heller betrakta kundundersökningar, medarbetarundersökningar och nyckeltalsuppföljning som tre separata områden som initieras från tre separata delar av företaget. Analysen och resultatet blir ofta betydligt mer effektivt om undersökningarna och analyserna genomförs utifrån en enhetlig inriktning och vilja, säger Josefin Pålsson. När det kommer till nyckeltalsanalys tar många företag ett alltför brett grepp. I sin iver att följa allt ner på detaljnivå missar företagsledningen ofta den viktigaste framgångsfaktorn i arbetet med att analysera nyckeltal, nämligen att välja ut ett fåtal nyckeltal som följs noga och bidrar till att staka ut hela verksamhetens inriktning. – Företag som vågat ge medarbetare med någon form av kundkontakt mandat att tillämpa självledarskap frigör en enorm kraft som ofta innebär att fler synpunkter och önskemål från kunder fångas upp. Medarbetare som känner ett personligt ansvar för de kundkontakter de hanterar gör ofta ett betydligt bättre arbete för både kunderna och organisationen, säger Josefin Pålsson. n