Stärkta bibliotek 1
Stärkta bibliotek till våra mål, och att ta ansva
r för idén fullt ut. […] För det är ju en väldigt bra förutsättning, att den som hade idén också kan tänka sig att driva den och att se över liksom ... […] Vilket har varit väldigt, väldigt bra. Och det gör ju det också mer hållbart på nåt sätt. För då finns ju kompetensen, och det där modet som vi jobbar fram finns ju kvar då också i organisationen på ett helt annat sätt. (D15, Skellefteå) Utöver den ovan nämnda lärprocessen illustrerar citatet ovan också ett slags hållbarhetsaspekt som uppfattas som angelägen att värna och som i det här fallet handlar om att vara varsam med den kompetens som finns i sammanhanget. Här poängteras vikten av att den som är med och initierar och utvecklar en idé också deltar i genomförandet av projektet. Betoningen på de lärdomar som kan göras genom att personalen deltar i planeringen och utvecklandet av ett projekt är också tydlig i det följande: Att ... tänka långsiktigt. Att få medarbetarna att förstå det här att man inte kan komma på en grej och i morgon sätter vi igång med det. Utan man måste ha framförhållning och tänka långsiktigt och planera. Och det som har varit lärorikt också är att medarbetarna har fått lära sig att planera om: ”Det blir inte alltid som man har tänkt sig.” (D19, Kungsbacka) Det som uttrycks i citatet här ovanför torde kunna förstås som att Stärkta bibliotek-projekten – och då i synnerhet utvecklandet av idéerna och planeringen inför dem – har gett upphov till en form av professionell flexibilitet som man kan ha nytta av i framtida sammanhang. En del av de förslag som kommit upp från medarbetare i samband med ansökningsprocessen valdes bort som projektförslag av ledningen i de större (mer resurskraftiga) biblioteken; dessa genomfördes i stället inom ramen för ordinarie verksamhet. Särskilt intressant är att flera av de intervjuade på olika bibliotek anger hur både ledning och medarbetare, efter att det hade gått några år i satsningen, har anammat viktiga lärdomar om hur man kan omforma vaga idéer till genomförbara projekt och se dem i ett större perspektiv, till exempel i förhållande till bibliotekslagen. Det kan vara en utmaning att utlysningen är så ”luddig”, konstaterar en av de intervjuade, men även detta kan bli till en styrka eftersom ledning och medarbetare tvingas fundera över vad som är lämpliga projekt att ansöka om, vad som bör kunna genomföras i egen regi och vilka prioriteringar som bör göras i vilka sammanhang. Avslutningsvis, beträffande frågan om att folkbiblioteken själva fick identifiera sina behov utifrån lokala förutsättningar, ska nämnas att vi också har sett exempel på hur projektidéer har vuxit fram genom samarbete mellan olika personer som arbetar inom samma verksamheter men med olika, förvisso besläktade, områden: Det kommer nog sig helt enkelt från att det är olika grupperingar som jobbar med det. Vi har ett programråd, ett konstnärligt råd, som jobbar med att ombesörja program, helt enkelt. Inom alla konstformer. Och då har vi det här härliga, härliga kulturhuset som ska invigas. Och då ville vårt programråd göra nåt extra för våra minoriteter, under invigningsåret främst. Så då kom den tanken därifrån. Och sen är det barn- och ... de som jobbar mot barn och unga. Det blir som ett familjefokus, då. De hade sett nåt annat bibliotek som hade såna språklådor och hur de jobbade kring dem. Så då kom den idén därifrån. Och de hade liksom sin idé klar. (D15, Skellefteå) Här ser vi alltså ett exempel på hur olika personalgrupper med olika övergripande syften och mål enas kring en gemensam idé om ett projekt. Idéerna till projektansökan kan grovt sorteras in i planer på att ytterligare utveckla en befintlig verksamhet, till exempel upprustningen av en barn- och ungdomsavdelning som man har drömt om i flera decennier, eller förstärkning av en påbörjad satsning på digital verksamhet. Sedan kan projektidéer drivas av medarbetare i nära kontakt med användare, där man exempelvis har märkt av en 32/48