WE 1
GOD SÄKERHETSKULTUR | 1 : 2018 Är säkerhet ett vi
ktigt mål, så försöker de bidra till att nå det. Det brukar då talas om två olika typer av säkerhetsbeteende – dels ett regelföljande och dels ett delaktigt säkerhetsbeteende. Ett regelföljande säkerhetsbeteende innebär att de anställda följer de säkerhetsinstruktioner och de regler som finns. I ett delaktigt säkerhetsbeteende agerar de anställda mer proaktivt genom att de uppmärksammar förhållanden, som kan leda till riskfyllda situationer, och även själva tar initiativ för att minska riskerna. En person med ett delaktigt säkerhetsbeteende går utanför sin strikta yrkesroll och gör det som behöver göras för att arbetet ska fungera på ett säkert sätt – för alla. »Om det finns en stabil och väl fungerande arbetsgrupp, en närvarande, stödjande och problemlösande chef, en arbetsbelastning som ger utrymme för att lösa problem tillsammans och en bra psykosocial arbetsmiljö, så gynnas det delaktiga säkerhetsbeteendet«, säger Marianne Törner. LAGOM MYCKET LAGAR OCH REGLER Lagar, regler, föreskrifter och instruktioner är nödvändiga för att skapa säkra arbetsplatser, men räcker inte hela vägen. En god säkerhetskultur är viktigt för att kunna navigera i olika situationer, eftersom »Alla har ett ansvar för säkerheten, men initiativet ligger hos ledningen.« MARIANNE TÖRNER, FORSKARE SAHLGRENSKA AKADEMIN instruktioner aldrig kan vara heltäckande. Den gör det möjligt att agera säkert även i nya och oförutsedda situationer. Marianne Törner liknar lagarna, reglerna och föreskrifterna vid själva skelettet för säkerhetsarbetet. Det bidrar med struktur och stabilitet. »Men det är omöjligt att skriva instruktioner för varje tänkbar situation och fånga upp allt. Det är inte ens möjligt för de enklaste momenten – det finns alltid avvikelser. Säkerhetskulturen bidrar med ett slags säkerhetsgel av mänskligt beslutsfattande. Fokus bör därför vara inställt på lagom mycket och bra regler, som verkligen fungerar. Det effektiviserar, minskar stress och frustration, minskar osäkerhet och ’säkrar upp’ nykomlingar som inte har så mycket erfarenhet att luta sig mot«, säger Marianne Törner. MÅLETISKA KONFLIKTER Vad är det då för faktorer, som påverkar ett gott eller dåligt säkerhetsklimat? Chefen, ledningen och andra betydelsefulla personer inom företagen har, som tidigare nämnts, en avgörande roll att spela. Att de chefer som befinner sig ute i produktionen är motiverade för säkerhetsarbetet är särskilt viktigt, eftersom de dagligen har direktkontakt med medarbetarna och därmed har stor inverkan på säkerhetsklimatet. Andra betydelsefulla faktorer är hur arbetsplatsen organiserar arbetet och vilka resurser som finns. Ett bra säkerhetsklimat är också beroende av att det finns en möjlighet att lära av och med varandra. Väl utformade lokaler, utrustning och fungerande datorsystem är också viktigt. »Inom organisationsforskningen har vi under en tid även intresserat oss för organisationens förmåga att kunna kombinera de paradoxala krav som kan uppstå när olika mål, som säkerhet, effektivitet och innovation, ska förenas. Sådana målkonflikter kan många gånger upplevas som väldigt stressande för medarbetarna. Därför behövs det i varje organisation ett generellt och grundläggande klimat, som hjälper människor att hantera komplexa krav och bidra till att de känner att de utifrån verksamhetens mål har förtroende att själva agera proaktivt i olika situationer«, säger Marianne Törner. EN »TIPPING POINT« Det är heller inte överraskande att en allt för långt gående strävan efter ef»Det är viktigt att se en organisations säkerhet som ett resultat av en kultur och en gruppdynamik«, säger forskare Marianne Törner, forskare vid Sahlgrenska akademin på Göteborgs Universitet. fektivisering också kan få konsekvenser för säkerheten. Omfattande studier av säkerhet inom svensk sjukvård, som Marianne Törner varit engagerad i, visar att det måste finnas tillräckliga resurser för att klara av ett tillfälligt ökat tryck på verksamheten. »Det går inte att, som ofta i dagens sjukvård, alltid ligga på bristningsgränsen med ökande krav utan ytterligare personalresurser. Är du stressad jobbar du helt enkelt dummare. Vårdpersonal som befinner sig på bristningsgränsen blir sämre på det mesta - att hantera komplexitet, kunna visa empati och att kunna fatta väl avvägda beslut«, säger Marianne Törner och hänvisar till en tysk undersökning från ett stort antal sjukhus, som visar att det går att öka patientbeläggningen upp till 92,5 procent utan någon egentlig försämring av patientsäkerheten. »Men detta var en ’tipping point’ och över den siffran ökade dödligheten bland patienterna markant. Målet för de flesta svenska sjukhus ligger på över 90 procent och i verkligheten ligger beläggningen ofta på över 100 procent«, säger hon och fortsätter: »Sådana situationer leder lätt till att personalens relationella kontrakt med arbetsgivaren ifrågasätts. Det kontraktet gör att man tänjer på sig lite extra för att 5