Advokaten 1
PRAKTISK JURIDIK bolag, inklusive advokatbyråer,
inte behöver lägga tid och resurser på enskilda experter i en affärsplaneprocess, utan utmaningen är i stället att logiskt lyckas hålla ihop arbetet på en övergripande men tillräckligt djup nivå. Metoden borgar för det eftersom varje steg är beroende av att pusselbiten före sitter fast. Eventuell specialistkompetens kan vid behov anlitas senare i verkställighetsfasen. METODENS SJU STEG I korthet kan Pusselmetoden som tar en advokatbyrå från en traditionell verksamhet till ett framåtriktat advokatbolag beskrivas i sju steg: synas och värderas. Det är lätt att stå bakom något, men när processen sedan kräver att individen gör en förändring i något avseende kan den in ledande entusiasmen snabbt falna. Den här initiala delen bör och ska Steg 1: Initiativ Steg 2: Kunskap Steg 3: Bearbetning Steg 4: Strategival Steg 5: Beslut Steg 6: Nyckeltal Steg 7: Genomförande Steg 1: Initiativ Det är sannolikt så att ingen advokat i dag behöver övertygas om att för det fall man vill överleva och utvecklas som attraktiv byrå för framtidens klienter och juristtalanger, så behöver man lyfta sig och göra något utanför debiteringsblocket. Frågan många ställer sig är väl snarare varför man ska göra det, nu när affärerna fortfarande rullar in genom de inarbetade kontakterna och rekommendationerna, och framför allt hur man i så fall ska gå till väga. De här grundläggande frågorna måste tydligt genomgås och ägarkretsen måste modigt utmanas för att den verkliga utvecklings - viljan hos kollektivet ska kunna ADVOKATEN NR 5 • 2022 inte skyndas genom, den avgör i hög utsträckning tryggheten i den kommande processen och förutsättningarna för att de teoretiskt korrekta strategierna ska kunna förverkligas i organisationen. I en så individbaserad affär som advokataffären kommer bolagets framgång alltid att vara summan av de enskilda individernas vilja och insats. I detta första steg behöver delägarna, på egen hand eller med stöd, utmanas med tänkbara scenarion av förändringar som en potentiell vision eller ny position kan leda till. I detta skede bör ägarna också övergripande ta del av en förändringsresas traditionella steg och fallgropar för att skapa förståelse för vikten av att ha tydliga och uttalade värderingar som styr hela processen och för att skapa förståelse för vikten av ett tydligt och orubbligt mandat för den som får uppdraget att leda processen. Genom tydliga, utmanande och målande beskrivningar av processen och möjliga förändringar får ägarna en värdig möjlighet att ompröva sitt antagande om att vilja och stå bakom en kommande utveckling. Det ska här framhållas att tvärtom vad många tänker är själva resan i sig lustfylld och energiskapande oaktat att den på vägen kan komma att innefatta svåra beslut. Mitt råd i detta steg är att hellre pausa ett initiativ och göra en förnyad prövning av förutsättningarna längre fram för det fall det saknas total enighet kring att vilja göra resan. Att sätta igång ett initiativ tillsammans med medarbetarna, om någon eller några aktivt väljer att inte ta del eller visa sin vilja, skapar onödiga svårigheter från början. Det ska finnas ett tydligt och förankrat svar på varför man vill lägga tid och kraft på att ta fram en affärsplan för framtiden. Jag betraktar ägarnas positiva vilja Steg 2: Kunskap Med ägarnas mandat och uttalade vilja till utveckling i ryggen är nästa steg att samla alla medarbetare. Under denna bolagssamling beskrivs Pusselmetoden som leder arbetsprocessen fram till en färdig affärsplan, och en tydlig tidsaxel med innehåll, start och mål kommuniceras. Ett av syftena med detta första möte är att även i denna grupp skapa dialog och ett gemensamt svar på ”varför?” för att ge processen ett bredare mandat och förankring. Ledorden här är tydlighet, inlyssnande och delaktighet. Den som leder processen kommer i dialogen att få en känsla för kulturen och öppenheten i bolaget, och inte sällan kan man redan på detta stadium få en uppfattning om vilka som vill ta en mer aktiv del i ambassadörskapet för resan. I slutet av detta starttillfälle kommer medarbetare, styrelse och ägare att introduceras för de uppgifter och frågor som de förväntas bidra med in i arbetet. I huvudsak och lite förenklat tar frågorna sikte på två delar – intern respektive extern kunskap: Intern kunskap Detta avsnitt bygger på medarbetarnas uppfattning om olika frågor liksom mer detaljerad kunskap kring bolagets ekonomi och affär. Exempel på detta är: l uppfattningen om bolagets styrkor, svagheter, möjligheter och hot (SWOT) l uppfattningen om hur stor del av arbetstiden som läggs i de olika delar som sammantaget utgör arbetsvardagens värdekedja: från marknadsföring och uppdragsgenomförande till kundvård och nyförsäljning l uppfattningen om hur stor del av arbetstiden som läggs inom olika rättsområden » 55 och förståelse för processen som ramen runt pusslet, och när den är på plats är det dags att introducera tankarna för dem som ska lägga pusslet och ge dem i uppdrag att hämta hem bitarna. MED ÄGARNAS MANDAT OCH UTTALADE VILJA TILL UTVECKLING I RYGGEN ÄR NÄSTA STEG ATT SAMLA ALLA MEDARBETARE.