Kollega 1
Kollega Sida 2
Kollega Sida 3
Kollega Sida 4
Kollega Sida 5
Kollega Sida 6
Kollega Sida 7
Kollega Sida 8
Kollega Sida 9
Kollega Sida 10
Kollega Sida 11
Kollega Sida 12
Kollega Sida 13
Kollega Sida 14
Kollega Sida 15
Kollega Sida 16
Kollega Sida 17
Kollega Sida 18
Kollega Sida 19
Kollega Sida 20
Kollega Sida 21
Kollega Sida 22
Kollega Sida 23
Kollega Sida 24
Kollega Sida 25 E fter halvannat år på posten som
Systembolagets verkställande direktör, och med åtskilliga inhopp som praktikant, tar det knappt fem minuter för Magdalena Gerger att byta sin rosa kavaj och svarta kjol till Systembolagets arbetsuniform. Hon verkar så hemtam bland Château Lascombes-vinlådorna att en kund kommer fram med en presentförpackning och undrar om den räcker åt två flaskor. Han får ett bifall och ett hurtigt leende till svar. Barnens första reaktion på mammas karriärbyte från Arlas näst högsta chef till Systembolagets högsta var dock nedslående: Ett nedköp. Det är också Magdalena Gergers öppningsreplik vid kaffeautomaten på Systembolagets huvudkontor på Kungsträdgårdsgatan i Stockholm, tillika en kärleksförklaring till mjölken. Hon slår på en rejäl skvätt mjölk i kaffet. Uppenbarligen, och trots, barnslig förtjusning i mjölk, delade hon inte barnens omdöme då hon erbjöds jobbet – med ansvar för 3 219 anställda i medelantal, 413 butiker och drygt 23 miljarder i omsättning. – Jag tänkte att nu gäller det och jag kände efter i magen – för att se efter hur mycket jag ville ha jobbet och om jag passade. Magen sa yupie! Hon är inte naiv och borde ha känt till vilket bolag hon tog över. Systembolaget är inte som vilket bolag som helst. Vinsten sätts inte i främsta rummet, utan underordnas uppdraget att ”begränsa alkoholens skadeverkningar.” Därtill och just därför ett monopol. Vilket innebär risk för stagnation, ineffektivitet och en uppsjö av faror sammanhängande med en fullkomligt dominerande marknadsställning. Som mutor. Mer än bara i teorin. En mutskandal briserade 2003, i vars svallvågor 77 butikschefer tvingades lämna bolaget – 50 avskedades efter åtal 2005, de resterande lämnade sin tjänst innan dess. Alltsammans blev naturligtvis förstasidestoff och skickade chockvågor och förstämning djupt in i organisationen. Magdalena Gerger kände till dessa fakta. Hon kan ännu förnimma en osynligt ”tagg” efter mutskandalen, men valde en annan väg än att vältra sig i det förgångna. Hennes erfarenheter pekade åt det motsatta hållet. – Bakåt ska man titta bara för att ta det göttaste med sig framåt. Jag har lärt mig att allt handlar om människor och relationer. Och hur viktigt det är att vara långsiktig och att det inte går att mäta resultat per dag. Ändå tittar vi bakåt, 21 år bakåt, för att förstå varför. London. Magdalena Gerger hade just blivit konsult hos Cadogan Management. Bland uppdragsgivarna mötte hon glass- och dryckestillverkaren Häagen-Dazs. Det blev inget långvarigt konsultuppdrag, för snart erbjöds hon en karriärmöjlighet hos dem, och inte vilket erbjudande som helst för en 25-åring. Att ansvara för en organisation som var ämnad att sälja glass till en ny kundkategori. Vuxna. – På den tiden var glass inte för vuxna, utan till för barn. Min uppgift var att göra glass till något exklusivt. I hela norra Europa. Jag tyckte att det var häftigt. Skrattet är lika lågmält som explosivt varvid hela ansiktet medver- kar. Vad såg en multinationell koncern hos denna nyutexaminerade civilekonom som gjorde att de var benägna att lämna en så omfattande verksamhet i dennas oprövade händer? – De såg mig och jag såg dem. Jag upptäckte utmaningen i konsumentprodukter. En konsument är aldrig nöjd. Och på samma sätt är jag heller aldrig nöjd. Jag vill alltid hitta nya vägar, nya lösningar. Det såg de. Och att jag hade förmågan att skapa resultat. Med facit i hand vet vi att detta jobb var språngbrädan till en hisnande karriär som slutligen tog henne till nuvarande position. Men inte utan hennes beskärda del motgångar. – Massor! utropar hon sorglöst. Bland motgångarna räknar hon misslyckad rekrytering av en nyckelperson vars uppgifter hon till slut själv tvingades utföra. Och ingenting blev bättre av att stämningen på ett av kontoren inte var särskilt munter. – Det var inte enkelt att vara så grön med en sådan utmaning. Att vara så ung och jobba med värderingar och teamwork var väldigt svårt. Jag kände mig ensam och övergiven. Jag hade ju inte så många att lära av. Men det är inte min mentalitet att deka ner mig. Snarast friskt vågat, hälften vunnet. Så jag hankade mig fram. Helt ensam var hon dock inte. I sina svåraste stunder visste hon alltid vem hon skulle kunna vända sig till. Till magen. – Som tur var tänkte jag inte efter. Jag analyserade inte, utan lyssnade på magen och den hjälpte mig att göra rätt. Med fanns även tryggheten från gymnastiken. Frösön. Ett jämtländskt samhälle omslutet av Storsjön. Tiotusen invånare, alla känner nästan alla. Tryggt. Samtidigt som sjuåriga Magdelena började i Östbergsskolans första klass, inledde hon sina tio år i Frösö gymnastikförening. Hon hade lärt sig att göra redskap som barr och bom till sina vänner. Mer än så: – Gymnastik är en sport som man kan bli helt tagen av. Man lär sig så mycket. Styrka, kontroll, att vara graciös. Det gav mig ett lugn. För det handlade inte om att springa fort, utan om att koordinera, matcha rörelserna. Först då kom resultatet. Ja, hon klarade dubbelsalto. Men det räckte inte. Hon ville mer. Som näst äldst av fyra syskon och den som hämtade den yngsta brodern i skolan, mognade hon tidigt. 17-åriga Magdalena ville ta ansvar. Som gymnastiktränare fick hon det. – Jag kände tillfredsställelse av att se andra växa. Ju mer jag satsade på träningen desto roligare var det. En åttaårig adept minns hon särskilt väl. Denna var svår att motivera för hon var inte som alla andra, inte lika resultatinriktad. Så snart Magdalena kom underfund med att adepten sporras av känslan av samhörighet kunde ”fantastiska saker hända”. Detta gällde båda. – Jag insåg att ju mer jag lyssnade på magen desto bättre gick det. Sedan dess lyssnar jag på min kompass i magen. För mig är intuition viktigare än analyser, säger hon om uppväxtens kanske viktigaste insikt. Tonåren i övrigt var inte värre än andras. Lite bus, några mellanöl, diskussioner om tider och uppkäftighet. – Det var drygt att vara förälder och lyssna på mig. När jag var 13 kunde man höra mig säga att jag var vuxen och självständig nog för att resa runt i världen. Det dröjde ytterligare tre år tills hon fick åka utomlands. Föräldrarna var noga med att självständighet omfattade ansvar för konsekvenserna. Hon slet hund och tjänade själv ihop till resan. Det blev sex veckor hos en familj i USA. Den första bortavaron från familjen. – Det betydde väldigt mycket. Jag växte mycket. Karriärtankarna dök upp långt senare, efter gymnasiet. Under ➼ 7-10 KOLLEGA 25
Kollega Sida 26
Kollega Sida 27
Kollega Sida 28
Kollega Sida 29
Kollega Sida 30
Kollega Sida 31
Kollega Sida 32
Kollega Sida 33
Kollega Sida 34
Kollega Sida 35
Kollega Sida 36
Kollega Sida 37
Kollega Sida 38
Kollega Sida 39
Kollega Sida 40
Kollega Sida 41
Kollega Sida 42
Kollega Sida 43
Kollega Sida 44
Kollega Sida 45
Kollega Sida 46
Kollega Sida 47
Kollega Sida 48
Kollega Sida 49
Kollega Sida 50
Kollega Sida 51
Kollega Sida 52
Kollega Sida 53
Kollega Sida 54
Kollega Sida 55
Kollega Sida 56
Kollega Sida 57
Kollega Sida 58
Kollega Sida 59
Kollega Sida 60
Kollega Sida 61
Kollega Sida 62
Kollega Sida 63
Kollega Sida 64
Kollega Sida 65
Kollega Sida 66
Kollega Sida 67
Kollega Sida 68